作者	(美)芭芭拉·斯佩克特/国别：中国大陆
出版社
出版时间	2006-05-01

特色：

交流是成功运营家族企业的关键。遗憾的是，甚至连那些已经意识到交流何其重要的家族也总是裹足不前，从来就未曾真正迈进交流的门槛。我曾经与一个开办制造业公司的家族有过合作。在一次晚宴上，我们谈起这个家族企业的未来。“一切都很好，”那位老板父亲说道，“唯一闹心的就是那些可恶的财产税。”然而，如今请我提供咨询服务的家族企业中，却没有一家是仅仅为税务问题而来的。税务可能是其中的一个议题，但是却绝少是主要的问题。这家制造业公司在过去的10年里取得了巨大的发展，这位企业家的纳税金额也在一路飙升。但是，与很多企业主不同，这位老板父亲并不反感避税战略：他咨询过一些精明的税务专家，并且正在考虑推行员工持股计划。所以，我等着瞧，看他心里到底在想什么。第二天早晨，我们私下聊天的时候，他终于抛出了重磅炸弹：他认为，他的大儿子，也是唯一的继承人，没有能力接掌他的公司。这位儿子已经在企业里工作了18年。他一门心思盼望着在不久的将来接管企业，但是他却一点也不知道父亲认为他没有这个能力。当然，父亲也不想告诉他。为什么家族内部不交流?各怀心腹事，是家族内部难以交流的主要障碍。在这个案例中，父亲的内心可能是根本就无意退休。而儿子不敢直面父亲、提出继承企业的事宜，可能也是因为另有原因。也许儿子并不想真的承担起企业的领导责任，但是他却没有勇气说穿这一层心思。这件事拖延得太久，是妨碍交流的第二个障碍。随着时间的流逝，微小的沉默可以成长为山脉一样沉重的负罪感，使人们避之惟恐不及，于是继续理所当然地沉默下去。一方面，父亲可能在想，“多年之前，我就该安排此事，拖得太久了，现在才提这事真是太难为情了。”另一方面，儿子可能在想，既然父亲对此只字不提，那么，随着一天天的过去，他接掌企业的资格也会顺理成章地与日俱增。第三个也是特别关键的一个障碍是，这类问题包含着浓重的情感，几乎无法进行理智的探讨。当儿子已经在企业上倾注了18年的心血、一心指望继承企业的时候，继承的话题对父子俩人来说都注定夹杂着太多的情感冲动。这个话题已经脆弱得难以真正展开了。如果儿子去跟父亲说出自己对未来的忧虑，也许会听到他根本不想听到的一些话。而且，这样做对于父子关系以及儿子的前途太过冒险了。关于孩子们能力的问题，往往是考验家族内部交流的*艰巨的挑战。一段时间里，父母们可以心安理得地认为：孩子们的能力问题只是一个“成熟的问题”、“一个态度的问题”或者“他的朋友们的影响问题”。但是，等到孩子们到了30岁的时候，父母就应该知道自己的后代是否具备接管企业的能力了。如果做父母的这时候还是不清楚，那就必须考验孩子们了：应该给孩子们更多的责任和机会去经受现实的筛选。此时，父母必须停止录用自己的孩子们。孩子们必须经受外人的评估，由经理们和人事专家们给予他们真实客观的反馈。接下来的10年对已经成年的孩子们的生活特别关键。如果缺乏家族内部的良好交流，孩子们可能会沉溺在自家的企业里，生活在对未来的幻想之中。当危机即将来临的时候在我的这个案例中，父子俩人有很多工作要做。10年前，父亲本来可以轻易地安排儿子离开家族企业，而不会引发家族内部的骚动或者冲突。那样的话，当父亲准备退休的时候，就可以从容地挑选一位职业经理人来接管企业。但是，现在已经太晚了。儿子已经几乎没有什么其他的职业选择机会了。父亲由于在这个问题上久拖不决，耽误了儿子的前程，也渐渐地丧失了自己的道德权威。父亲也明白这一点，却又无能为力。这位父亲必须把企业里的权力问题与保全儿子的面子问题分开处理。他必须想办法把企业的权力移交给那些*有领导才能的人，同时又使他的儿子有办法保持适当的自尊。也许，可以安排儿子负责一个较小的实体，比如一家工厂。或者，安排他担任公司的董事，享受优厚的薪水待遇，而由非家族的职业经理人来管理公司。父子俩人必须寻求一个双赢的办法，将彼此从进退两难的困境中解脱出来。这种情况要求具备大量的交流、解决问题的耐心和相互体谅。可悲的是，这种高质量的交流常常是一些家族*缺乏的情感资源，以至于企业家们不