作者	(美)彼得·德鲁克
出版社
出版时间	2006-07-01

特色：

竞争优势的关键其实，今天的组织必须比50年前，更重视所有员工的健康和福祉。知识型劳动力素质与技能较低的劳动力素质是不同的，当然，现在知识工作者还是少数，也许永远如此。但知识工作者会迅速成为*大的单一团体。他们已经成为创造财富的主力，每家企业的成败，甚至存亡，将越来越靠这些知识型劳动力的绩效而定。根据统计法则，除了*小的组织之外，任何组织都不可能获得“比较好的人才”。在知识经济和社会中，组织要超越其他竞争者，惟一的方法就是从同样一批人身上，得到更多的东西，也就是说，要靠管理知识工作者，得到更高的生产力，意即我们的一句老话：“让平凡的人做出不平凡的事业”。让传统劳动力有生产力的保障是体制，无论是弗雷德里克·泰勒的“*好方法”、亨利·福特的流水生产线，还是爱德华·戴明的“全面质量管理”，这些体制本身都有知识含量。这些体制之所以具有生产力，是因为它使得每个员工不需要多少知识或技术就能完成工作。其实，在流水生产线上(在戴明的全面质量管理中也是一样)，个别员工的技术太强，对其他同事和整个体制反倒是种威胁。然而，在知识型的组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。现在已经有很多知识型的组织，足以证明我们以上所言。一所大学之所以能够成为杰出的大学，是因为它能吸引，更重要的是培养杰出的教师与学者，进而让他们取得杰出的教学与研究成果。歌剧院的情形也一样，在所有知识型组织中，*具代表性的组织要数交响乐团了，大约要有30种不同的乐器才能构成一个交响乐团，并协调一致地奏出相同的乐谱。一个优秀的交响乐团并不是由一群杰出的演奏家组成，而是由一群具有上佳表现的普通乐手组成。如果一位指挥家想要接手一个沉浮多年的交响乐团，并要扭转乾坤，那么这个新指挥通常不能解雇太多人，顶多只能解雇几位*吊儿郎当或*落伍的乐手，同时，他也不能聘请太多新乐手，他所要做的就是要提高他接手的这个乐团成员的生产力。一个成功的指挥家会跟个别乐手或个别部门密切合作，因为他们的“雇佣关系”已成事实，几乎无法改变，但他们“人际关系”的好坏会使结果大不一样。要强调知识工作者生产力的重要性很难，因为知识劳动力有个重要特征，就是知识工作者不是“劳工”，而是资本。而决定资本绩效高低的因素，不是资本的成本，也不是资本投入多少等问题，如果这么简单，苏联早就是世界上*强大的国家了，这里真正的决定性因素是资本的生产力。苏联经济之所以会崩溃，是因为其资本生产力低得出奇，经常不到市场经济中资本投入的1／3，有时候甚至是负数(就像勃列日涅夫时代在农业上的庞大投资)，其原因也很简单，因为没有人注意资本的生产力，没有人把这一点当成自己的责任，也没有人会因此而得到奖励。在市场经济体制下，私人产业也给我们同样的教训。新兴产业可以靠创新获得并维持领导地位，而在传统产业中，处于领先地位的公司之所以与众不同，几乎都是因为资本的生产力高人一等。在20世纪初期，通用电气靠着科技和产品创新，长期与对手西屋公司以及欧洲的西门子公司竞争。但是到了20世纪20年代初期机电科技快速创新的时代结束后，通用电气转而开始注重资本的生产力，从而取得其明显的领先优势，并一直维持到现在。同样，西尔斯百货公司从20世纪20年代末到整个60年代，曾有过一段风光的岁月，靠的并不是商品或定价，因为在这两方面，西尔斯的对手如蒙哥马利·沃德公司等同行，都做得一样出色。西尔斯公司之所以能够领先于竞争对手，靠的是它可以从一美元中，赚到比其他零售商高出两倍的价值。知识型企业必须同样注重资本生产力，也就是要注重知识工作者的生产力。P78-P79