作者	琳达·理查森译者：海燕图书公司/国别：UnitedStates/美国
出版社
出版时间	2001-09-01

特色：

阶段一、阶段：我们可以将销售的周期分成两个阶段：阶段一，厂解需求；阶段二，满足需求并成交。阶段一：确认需求建立本人和所属公司的可信度提供一些资讯以赢得迈人第二阶段的权利阶段二：利用阶段一搜集的资讯开发构想介绍构想或产品和顾客一同发展构想在许可范围内提出替代方案提出建议成交后续追踪这两个阶段会发生在一次或是多次的销售拜访中；在不同交易里，两个阶段相距的时间可能是数个星期、数个月或数午，中间也叮能反复来回。遵行这个原则有助于业务员做到需求先于产品。“需求先、产品后”这个简单的概念可以让你领先其他竞争者。在阶段一，你可能通过电话或会面，进行一次或多次拜访，你的目标是了解问题在哪里？顾客想要做什么？顾客的困难在那里？障碍在那里？为什么？然后为自己和公司定位，以利在阶段二获胜。在阶段一，事前的准备绝不可少，这不仅显示出你是有备而来，还能产生附加价值，并且衔接到阶段二。在阶段一你可以说：“我们有些初步构想……所以我们可以……贵公司面临了什么议题……？”在阶段一，你可以初步规划几个可行方案，征求客户的意见、验证你的假设。在一般的小型销售里，可以在一次拜访中完成两个阶段，较复杂或大型的销售则需要较多次销售拜访，有时用电话、有时面对面，期间也会用书信往返。此外，在面临复杂的销售时，你可能要面对客户公司内不同阶层的人士，并且和同事合作，从而掌握核心，面面俱到。在**阶段，你要找出以下的答案：顾客的处境是什么？顾客自己的看法是什么？顾客目前在做什么？为什么？顾客想要做什么？为什么？顾客所认知或陈述的需求是什么？没有说出来或没有察觉到的需求是什么？顾客的困难处是什么为何？优先次序如何？这些困难*大的影响在哪堅？顾客购买的标准是什么？理想的解决之道是什么？为建立可信度，你该如何做？你有哪些初步的构想？顾客的反应如何？借由这些问题，你可以大致了解顾客所要的解决之道，和其他的替代方案。你可以比较这一系列的方案，然后研拟提案、产品和建议，在阶段二提出企画案。阶段一是为了阶段二做准备，在阶段二你要为构想、产品和企画案定位。阶段二是提出企画案的时候，因为顾客需求随时会变，所以适时询问顾客，确定需求是否变动后再进行下一步。有位业务员的客户在和他接洽过后一个月，便彻底改变策略。原先客户公司股价不断下趺，于是公刮内部决定要发股增资，后来听了另外的建议后，又决定不要这么做。虽然这位业务员私底下也做出同样的结论，但因为他没有再次确认，重新定位，所以再度会面时，他违背心中的想法，针对客户原先的定位提出解决之道。一个礼拜后，客户转而和另一家公司合作。这位业务员得知消息后，心中的懊恼应该是不言而喻的。许多业务员在尚未找出顾客需求，或一知半解时，就直接跳到产品；有时即便顾客主动说出需求，业务员也常因为这些需求不在他的计划内，或是他已经问了其他问题，而忽略顾客提出的需求。了解顾客需求的过程就好像是经过层层关卡，一开始你看到的是表象，顾客如果有兴趣与你交谈，多半会马卜发现他的情况，情况里有着问题，问题里面才是真正的需求，藏在需求中的就是顾客心中想要的解决之道。得知需求后，多半可以圆满达成任务，但足你必须深入挖掘。为了找出需求，你必须做些准备，像是阅读与该公司相关的资料、研究该产业、做比较分析等；此外你还得具备良好的发问技巧；通常花一个小时准备就可以让你占有足够的优势。有了足够的准备，再加上先前的经验，你可先规划一些焦点问题(包括大范围和关键问题)以及看法，再通过发问了解需求。顾客的需求永远是*重要的，只是它们有时候并非显而易见。你不可能完全命巾顾客的需求，所以千万别自以为是地轻视顾客的需求。回想上一次的销售情形，你的准备充分吗?你激发了什么对谈？在谈产品前，你问了几个问题？有位业务员在我们举办的培训课程中了解，他自己的需求智商有多低。在一次角色扮演后他说：“柯位顾寤曾对我提到，他很关心该公司的‘公开募款能力’，当时我马上开始淡沦该议题，并试图推销。我从未问他为什么关心，我也没有让他仔细说明他的担忧，我根本不清楚他真正关心的是什么，*后生意也没谈成。后来我才知道，他真正担心的是市场对其股票反应不佳。”(想要更了解如何发问，参见第九章，发问。)当顾客不能或不愿说出需求时即便你做了个成功的开场，也问了有关需求的问题，有些顾客仍然不能或不肯先说出需求。碰到这类顾客，你可以先主动说出一、两个想法，帮助他们打开思路。例如，当顾客不愿提供财务方面的讯息时，你可以先夏出一些相关的数字和选择，试探对方的反应。有些小心谨慎的顾客要得到足够的资讯后，才肯说出真正的需求，有时候是因为顾客觉得和你相处还不太自在；有些顾客则想要考验你，也许你的问题不对，或是你看起来不够自信；另一个可能就是，顾客不习惯对谈式销售。……