作者	白益民/国别：中国大陆
出版社
出版时间	2006-08-01

特色：

1998年，已经拥有一百多年历史的日本东芝公司，在世界范围的经济衰退和日本经济持续不景气的影响下，经营滑坡，出现了历史上从未有过的“赤字经营”。企业面临重要的内部改革。当时担任东芝公司社长的西室先生，遍访世界著名跨国公司，研究其他大公司如何革新。当拜访了著名的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇之后，决定引进通用电气公司当时还在推进的一项先进的管理体系——六西格玛，以推动公司的改革。东芝公司认为，采用六西格玛管理企业能够解决一些问题，但应用范围有限，不可能达到影响整个公司管理的效果。将六西格玛运用到整个公司管理的关键是要研究与经营直接相关的问题，同时要依此选择项目主题并达成效果。东芝公司推行六西格玛的体会是：“学习了六西格玛之后，要想取得成效，就必须以六西格玛为基础，结合本公司的情况，有所发展，否则就不能产生成效。”以此为理念，东芝推进了MI运动。东芝公司的MI运动分为3个阶段，2000—2002年为**阶段。M12001的目标是，为了提高顾客满意度而改进管理质量，并改革经营结构。通过创新公司结构和文化，重新建立竞争优势以保证东芝公司能在21世纪成为一个卓越的公司。为此，东芝在全公司采用自上而下的方法进行推动。建立了一个专门负责此事的MI小组，并直接对东芝总裁负责。这个小组在全公司内大力推进MI运动并负责与MI运动相关的工作。东芝认为速度是非常重要的，一个项目应该在4个月之内完成，在实践中，通常希望一个项目的完成时间能少于3个月。东芝公司开展MI运动后收到了显著的效果：首先，提高了顾客满意度的水平。为了以顾客为起点开展项目，东芝公司开发引进了能够准确定位真实顾客并使顾客价值链清晰可见的工具。其次，降低了质量成本。质量成本不仅包括残次品，也包括间接的劳动力的浪费。第三，在数据基础上达成共识。做决定必须以数据为基础的观念已经在东芝建立了起来，任何工作都可以用明确的数字价值表现，每一个人在项目进行前都很容易理解目前的状态及项目完成后要达到的水平。第四，增进了公司范围内的共同语言。六西格玛的推行，增进了不同事业部之间的相互理解，使得高层领导的想法更容易被员工所接受，同时，也使得组织内部的凝聚力更加强大了。第五，以项目获取效益。由于所有的项目都与利润指标直接联系，因此项目数量的增长就意味着利润的增长。与其他推行六西格玛的公司相比，东芝公司的MI运动有自己的特点。顾客的声音被作为东芝任何一项六西格玛活动的发端，选择项目的标准是顾客所提出的问题，这样，当问题得到解决之后，顾客满意度应该有所提高。东芝公司的技术专家对此特别强调，认为“以顾客的声音为始”是东芝在推行六西格玛方面与西方公司的不同之处。东芝认为自上而下地推进是达成业务优化的*佳方式。MI项目是以DMAIC为基础而通过DFACE实施的。DMAIC描述了解决某一问题的全部过程：定义、测量、分析、改进、控制。在解决问题的每一个阶段都要准备使用这些工具。DFACE的含义是：定义、集中、分析、创造和评价。DFACE是东芝自己开发的改进技术，被叫做东芝版的六西格玛。这种技术也已在全公司范围内进行过广泛的培训，它的特点是更加适用于新产品的设计、开发以及对现有流程的革命性变革。P34-P35