特色：
[本章点评]作者在本章中提出的“生态学思考”、“领导群”和“十项挑战”，使人有耳目一新的感觉；并且这些理念是作者在认真研究了许多企业在创建学习型组织的过程中遇到的问题后提出来的，所以很有实际意义，值得我国企业在创建学习型组织的过程中参考，不论是尚处于发动阶段，持续阶段还是深入阶段。但是本章中也有两个不足之处：1．作者在书中提出了“领导生态学”的概念，但是没有从正面深入地论述，只是“蜻蜓点水”一带而过。2．作者关于有些企业执迷于寻找“英雄领袖”的论述，许多看法是值得企业引起重视的；但是有些论述，如在如何认识“领袖与群众”的关系上，有片面与偏激之处，缺少辩证思考。在一个工作集体中，人们因为长期相处，已习惯了一种交往模式，但当组织推行变革时，他们的处境会受到威胁，因而会出现极为有害的困境。这就要求人们建立一种如何进行成功交流的复杂模式，其中包括如何解决因沉重压力冲突而引起的矛盾。这种成功交流的复杂模式已成为消除人们在困境中的恐惧与忧虑的好方法。美国通用电气公司前总裁韦尔奇在任期间，他对创造一个学习型文化是这样表述的：“拥有竞争优势的关键在于：领导者必须有能力创造一个学习型文化环境，让具有好点子与创造力的智慧资产孕育而生。”所以，对一个组织领导者来说，在思考应对变革挑战的同时，不要忽视对学习型文化的思考和建立。左上三根抛物线RI、R2、R3是显示深层变革成长过程中的三个强化圈。R1表示对变革创新的投入产生出新的学习能力和个人成果；R2表示通过非正式关系网，参与和了解的人越来越多；R3表示学习能力产生新的企业方式、企业成果，并增加了可信度。右下抛物线B1即表示由于脱离实际所造成的不平衡状态。变革需要人的参与和热情投入，但由于“业务清晰度”和“个人关联度”不高，即变革与参与成员个人成果和业务成果不相关或相关性差，造成“投入差距”，从而又影响人们的投入热情和意愿，*终又导致影响、弱化Rl、R2、R3三个成长过程，使深层变革无法长久持续下去。这个强化圈启示我们，每个人都具有创造成果的激情。正是这种激情才能推进变革。而能激发这种激情的真正原因，在于能否通过变革，使每个员工取得个人成果，提高自己的生活质量；还在于能否通过变革，使每个员工看到企业经营成果和企业实业方面的成功——这就是变革之所以必须联系实际的要旨所在。按照本书原作者的观点，在上述两个原因中，更重要的是前者。正如书中所说的“长期的观察使我们发现，直接的个人利益是构成持续保持深度变革强化力量的首要根源”。读者应当注意的是，这样说并非否定事物的另一个方面。因为当人们在变革中实现个人成果时，投身变革的热情高涨了，必然会进一步强化学习能力，从而进一步推进企业新的业务，产生新的企业成果，获得更高的企业可信度，确保企业深层变革的持续发展。2．强化深层变革应联系哪些实际要迎接“不相关性(脱离实际)”的挑战，必须建立“相关性(联系实际)”的策略，这是作者在本章中明确提出的观点。但是，如何联系实际?要联系哪些实际?作者并没有作明确的专题阐述，只是笼统地提出“结果必须让基层的员工也能看得见”，要“把对话与日常工作联系在一起”等等。本作者通过对本章的反复阅读和理解，认为联系实际可抓住书中“受个人目标的鼓舞、对组织前途的憧憬”这两句话．从两方面去考虑：一是联系“个人成果”实际，即变革将给员工带来什么好处。如通过变革，员工的薪酬待遇是否能提高，员工个人在组织中的前程是否会更有希望，员工今后的工作环境是否更加良好等等。二是联系“企业成果”实际，即变革将给企业创造什么业绩。如通过变革，企业的财务业绩能否辉煌，成本能否明显降低，投资回报率能否明显提高，企业能否开拓出新的市场，能否生产出更好的产品，能否会形成更加切实可行、高效的新工作流程等等。应当说明的是，变革所要联系的实际是动态的，不是一成不变的。因为不同时期企业有不同的愿景。企业的愿景不断提升，需要与时俱进地联系不同方面的实际。所以要注意“迎接挑战的策略”的*好一条策略是“反复思考相关性”，即需要定期地面过头来检查，以明确这些愿景与企业关系紧密相关。这一思想非常重要，它告诉我们联系实际必须与时俱进。只有不断地联系新的实际，变革的动力才能日趋日强，变革的内容才能常变常新。3．“联系实际”也需要领导者作规划设计一个企业要进行变革，目的是用未来拉动现在进行变革，需要领导进行规划、设计。如变革要达到什么目标，变革的步骤如何安排，变革的组织保证如何落实等等。但是，领导在规划变革时，不能忘记“效果设计”，即必须思考通过变革要取得什么效果，才会对员工、对企业带来好处。可以这样说，这是领导者设计思想中的一个重要环节，也是保证变革能联系实际的关键所在。如共产党闹革命，目标是解放全中国。由于在革命过程中提出了“打土豪、分田地”的口号，使广大农民得到分地、分房的实际利益，从而吸引了数以万计的农民加入革命行列。又譬如一个企业要进行组织机构改革，目标是形成精简、高效的组织体制，以适应企业发展的需要。而改革后，使员工看到实际的变革效果：组织机构扁平化了，企业工作流程优化了，办事效率更高了，一批年轻干部走上了新的领导岗位，一批精简下来的机关干部充实到了**线。持续阶段第五项挑战——焦虑恐惧创建学习型组织先导小组开诚布公提出问题，引起冲突；相互间又缺乏信任，管理者担心这样下去会影响互相之间的关系，乃至自己的地位和前途。第六项挑战——此路不通认为“这样做行不通”。没有采取恰当方法来评估相测量变革所取得的进步，甚至作出负面的评价。第七项挑战——傲慢孤立坚信学习型组织理论的先导小组成员与不甚理解的一般员工发生对抗，互相抱怨，互不理解，使先导小组处于孤立状态。……