作者	萧萧、毛金兰
出版社
出版时间	2006-10-01

特色：

目标是团队的旗帜 准确把握团队目标，是团队管理的**步，也是团队凝聚力产生的源泉。因为目标就是方向，它事关整个团队及其所有成员的前途和利益。 代表中国民族企业的海尔集团，就是一支具有高度凝聚力的团队。不过在创业初期，情况并非如此。 1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂一年内换了四任厂长。12月份，该厂的上级公司“青岛家电公司”副总经理张瑞敏被调来担任厂长。当时，企业人心不稳，散漫、随便的工人们竟然习惯在生产电冰箱的车间里随地大小便。张瑞敏到任后主要干了两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资；二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。而当时的外部市场状况是：全国生产电冰箱的厂家林林总总已有近百家，其中不乏“部优”、“省优”者，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，市场竞争十分激烈。 不过，张瑞敏很快就发现，当时国内家电市场虽有100余家电冰箱厂平分市场，但尚没有*优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱，因此，在张瑞敏领导下，青岛电冰箱总厂做出了**个重大决策，即实施“名牌战略”，把海尔集团的目标定位在出名牌产品上。这个目标从此成为了海尔人心中的一面鲜红的旗帜，引导着他们一步步走向成功和辉煌。 当然，为了实现这一目标，海尔人也面临着巨大的考验。从1984年12月开始到1991年12月成立集团止，这个阶段海尔只做了一个冰箱产品，没做其他产品。当时许多企业是在追求产量、追求利润，而没有注意狠抓质量、把品牌搞上去，这些企业在当时看也取得了比较快的发展，像1988年的万宝冰箱当时年产100万台，而海尔当时年产量不到10万台，海尔人自然也非常着急，“100万台是什么效益?10万台是什么效益?”但张瑞敏认为“当时我们职工的素质根本做不到那么多，如果做了那么多，你的质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧”，“要做就做*好的”。 在20世纪80年代后期，海尔人在“名牌战略”和“力争**”的目标的指引下，由一家小厂向中国家电知名大企业的目标迈进。 在1985年，青岛电冰箱总厂就实现了“当年引进、当年开发、当年生产、当年扭亏、当年赢利、当年发展”的基本目标，很快走出了生产困境。接着，逐步转变观念、大胆改革，从提高产品质量入手，强化基础管理，转换经营机制，实现市场化的经营战略转变，稳扎稳打，于1988年终于获得电冰箱“国优金牌”，一跃