作者	(英)卡恩斯
出版社
出版时间	2005-09-01

特色：

当我在1999年9月写这本书的时候，我在亚马逊网站上进行了查询，使用“业绩测评”这一关键词条查询时，共产生出70个匹配词条，用“商业业绩测评”词条时，共产生29条。用“员工业绩测评”时没有产生一个匹配词条。这是为什么呢?是人们对“员工业绩测评”这个话题不感兴趣还是因为这是一个很新的话题? 我的猜测是，这一情况出于缺乏兴趣和存在困难的两种原因。缺乏兴趣大概是因为大多数组织认为，他们已经很好地测评了员工的业绩。另外，管理员工不是每个人都*喜欢的娱乐。如果你问首席执行官(CEO)，他们是如何计划实现重大竞争优势或在业务上实现重大改进的，我真不知道他们的第一反应是什么。假定他们不是为了生存而奔忙的话，他们会尽快开发很多新产品吗?或者在新设备、*新技术和电子商务方面进行大量投资吗?他们会在全球扩张或在另一次的降低成本计划方面下工夫吗?也许*受欢迎的方法之一是收购和合并战略?所有这些都是很明显的一些简单的想法，尽管贯彻起来可能不是那么容易。 有一种回答你不大可能听得到，但它是使来自组织所属人员附加值*大化的一种严肃的尝试。在我看来这是一种惟一的、真正的组织成长机遇。很明显，以上提到的所有改进策略都要求组织去动员其人力资源来实现其策略，但这和专门强调员工的业绩和增加价值的做法是不一样的。 在一些组织中为追求一步步的改进而实行的很多重大变革，其结果是适得其反。以外购运作中的指数成长为例，把保证主要任务得以实施的条件被看做是技术而不是人，这把任务过于简单化了。因此，当你打电话询问保险报价时，对方就难以判断，他们只好把你的详细资料输入数据库，让计算机完成判断工作。 我甚至认为，一般情况下，CEO们大都把下决心束缚其所属人员的权力作为*后的手段，尽管他们公开宣称的与此相反。有些雇员可能很难对付，但他们也像他们的雇主一样有自己的利益(为什么没有呢?)。 另外，我们现在虽然不再像以往那样，由于工会滥用权力而造成那么多伤害，但人们有很多抵制变革的其他办法，尤其是由于竞争和长期的压力，有的变革使得工会被煽动进行抵制。所有这些都使得管理员工业绩成了一项特别令人忧虑的事情。因此我确信，如果可能的话，有些财政主管宁愿不要人而自己管理业务。 一般来说，大多数CEO都指望他们的市场或潜在的市场成为未来成长的源泉。他们也的确是这样做的：任何对商业有基本了解的人都知道这是经商之道。今天，即使是