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供应链的超级赌注、全球化的中国较量、核发技术争峰、本土渠道抢位资深记者十八个月深入调查、业内专家和咨询公鼎力相助、揭示营销潜规则、值得其他领域经理人阅读的实战启示录。 Google中国总裁李开复、新浪网总编辑陈彤作序、《**财经日报》总编辑秦朔点评、诺基亚、索尼爱立信、摩托罗拉、联想、波导等企业高层隆重推荐、部分案例曾在清华大学EMBA课堂讨论。
1.3.2农村包围城市 1999年前后，国内的一些手机厂商相继获得手机生产资格，但由于市场起步晚，技术根底薄弱，大多数企业都对外资的强大感到无可奈何。 如何攻破外资建造的铜墙铁壁?不少国产手机厂家对此感到茫然。 但再强大的对手。也存在可以攻破的弱点，对手不可能对每个领域都非常熟悉。 从2000年前后开始，国产手机开始进行自建渠道的探索。他们发现。外资仅是接触到大型城市，对中小城市的消费者特征和需求状况一无所知，第一家想到并抓到这一“弱点”的国产厂商是浙江宁波波导。其后，TCL的销售改革、康佳斥巨资打造的“千县千店”工程、南方高科的手机专卖店模式等纷纷跟进。 2000年之后。波导手机率先采取了新的分销机制，在全国迅速建立起28家省级销售公司、300多个地方办事处，拥有4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级，被奉为“中华**销售网”，开启了国产手机厂商自建渠道的先河。 自建渠道的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市、县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端：渠道完全掌握在厂家手里。不必受经销商行为的制约。 症结也随之而来。如此扁平化使中间环节尽量缩减，虽轻易打破了层层包销的模式，但也牵涉到一些包销商的既得利益，触动了他们*敏感的神经。因此，有的代理商并不只是代理一家企业的产品，常常不是按品牌进行代理包销，而是根据产品型号进行代理销售，所以导致销售渠道纵横交错，对特意某个品牌的热情并不高；而渠道商的素质、忠诚度与稳定性对于决胜市场又非常重要。 为了吸引经销商加入自己的队伍，国产手机企业不得不另觅它途，采用让利方式，用高于国外品牌将近一倍的利润空问去吸引经销商，同时耗巨资培养素质高的销售队伍。 随着国产手机利润攀升，国内厂商对二三级市场的掌控力远远超过外资，在*辉煌时期，整体势头甚至超过了外资厂商；此时运营商直接向厂商定制手机开始起航；苏宁、国美等卖场还创造出靠厂商直供的模式，都极大地压缩了市场空间，外资在中国的市场份额受到严重冲击。这时候外资不得不开始对渠道进行大刀阔斧地自我革命，以求“回天”。 1.3.3外资操刀反击 2004年，摩托罗拉在海南召开的全国代理商年会上对外宣布，其中国区手机业务将被一拆分四，分为东、西、南