| 内容试读 | “你是火炬手”领导变革成功基于对变革成功要素的总结、归纳和分析，并挖掘历史上的变革经验和教训，我们发现变革的成功之路可以总结为以下六个环节，或者说一个成功的变革领导者主要是掌握了以下六项关键行为能力。增强变革的紧迫感大多数时候，组织会处于一种稳定状态，因为大多数人并不习惯自我批判，虽然他们口头上都会说自己是开放的。管理者们觉得组织业绩尚可，员工们觉得个人作战效率并不低，大家即使偶尔看到了一些问题，也都会有各种各样的理由，并不会发自内心地认为是自己的原因，或者觉得要改变会很困难，很少有推进变革的意愿或动力。如果组织缺乏变革紧迫感，变革推进过程中大家就会认为其个人或个人所代表的组织是被迫改变的，是公司要其改变，而且改变并不一定会有好的结果，进而产生有意或无意的心理抗拒或行动抵触。在这种氛围下，即使是一个好的变革方案，最终推进起来也会困难重重，并在组织不再施压时重新回到变革前的原点。发展变革的同路人变革是所有组织成员共同的使命。有了紧迫感之后，我们需要发展变革的同路人，和我们一起推进和执行变革。一个大型变革的成功绝不是一个人可以完成的，即使是企业的创始人，如果不能获得利益干系人尤其是相关的核心领导的支持，变革也会很难推进，即使推进，变革的效果也会大打折扣。变革的同路人包括领导团队、执行团队、同盟军、顾问等。领导团队帮助共同推进变革，执行团队具体设计和实施变革，同盟军帮助营造变革氛围，顾问指导变革方法和领先的业务实践，在这几种力量的共同作用下，变革才能获得更大的成功。共启变革的愿景与目标最高级的激励是用愿景激励他人，这一点在变革中尤其适用。变革是一个从现在走向未来的困难重重的过程，在这个过程中，必须有一个合理、简单、明确而又振奋人心的愿景来指引前进的方向，建立大家对未来的向往。围绕变革的愿景，我们需要结合变革方向确定有一定挑战性又相对切实可行的目标（这个目标既包括可预见的变革成果，也包括大的变革节奏），以此作为对组织变革的主要承诺。在愿景与目标的牵引下，借助形式多样的沟通，大家会认识到变革的意义与价值，加上前期已经建立的变革紧迫感，多数相关人员可能就会积极地参与到变革中来。消除变革中的阻力lt;p->“你是火炬手”领导变革成功lt;br /->基于对变革成功要素的总结、归纳和分析，并挖掘历史上的变革经验和教训，我们发现变革的成功之路可以总结为以下六个环节，或者说一个成功的变革领导者主要是掌握了以下六项关键行为能力。lt;br /->增强变革的紧迫感lt;br /->大多数时候，组织会处于一种稳定状态，因为大多数人并不习惯自我批判，虽然他们口头上都会说自己是开放的。管理者们觉得组织业绩尚可，员工们觉得个人作战效率并不低，大家即使偶尔看到了一些问题，也都会有各种各样的理由，并不会发自内心地认为是自己的原因，或者觉得要改变会很困难，很少有推进变革的意愿或动力。lt;br /->如果组织缺乏变革紧迫感，变革推进过程中大家就会认为其个人或个人所代表的组织是被迫改变的，是公司要其改变，而且改变并不一定会有好的结果，进而产生有意或无意的心理抗拒或行动抵触。在这种氛围下，即使是一个好的变革方案，最终推进起来也会困难重重，并在组织不再施压时重新回到变革前的原点。lt;br /->发展变革的同路人lt;br /->变革是所有组织成员共同的使命。有了紧迫感之后，我们需要发展变革的同路人，和我们一起推进和执行变革。一个大型变革的成功绝不是一个人可以完成的，即使是企业的创始人，如果不能获得利益干系人尤其是相关的核心领导的支持，变革也会很难推进，即使推进，变革的效果也会大打折扣。lt;br /->变革的同路人包括领导团队、执行团队、同盟军、顾问等。领导团队帮助共同推进变革，执行团队具体设计和实施变革，同盟军帮助营造变革氛围，顾问指导变革方法和领先的业务实践，在这几种力量的共同作用下，变革才能获得更大的成功。lt;br /->共启变革的愿景与目标lt;br /->最高级的激励是用愿景激励他人，这一点在变革中尤其适用。变革是一个从现在走向未来的困难重重的过程，在这个过程中，必须有一个合理、简单、明确而又振奋人心的愿景来指引前进的方向，建立大家对未来的向往。lt;br /->围绕变革的愿景，我们需要结合变革方向确定有一定挑战性又相对切实可行的目标（这个目标既包括可预见的变革成果，也包括大的变革节奏），以此作为对组织变革的主要承诺。在愿景与目标的牵引下，借助形式多样的沟通，大家会认识到变革的意义与价值，加上前期已经建立的变革紧迫感，多数相关人员可能就会积极地参与到变革中来。lt;br /->消除变革中的阻力lt;br /->变革中的阻力是一定会存在的，这种阻力来自被变革对象对未来的担忧，如个人的权力是否会减少，能否胜任未来的工作要求，工作负荷是否会提升，组织效率是否能提高等。lt;br /->阻力的来源可能包括从基层到高层的各个层级，阻力的大小和影响范围也各不相同，需要根据不同层级、不同对象给予不同的重视程度，投入相适应的力量，采取妥善的解决办法，有时候组织可能还需进行一些必要的新的人事安排。lt;br /->我们必须正视变革中存在的各种阻力，它们是不会自动消失的，除非我们设计了相应的解决方案并进行了有效的处理，简单的针尖对麦芒并不是好办法，会造成变革的失败，或者对组织的潜在伤害。lt;br /->赢得组织成员对变革成功的信心lt;br /->一项变革，尤其是大型变革从开始到完成可能需要较长的时间，在这个过程中，如果迟迟不能看到变革的成果，大家就会对变革成功失去信心，进而影响变革的继续推进。lt;br /->我们必须要规划一些速赢的措施，或者建立几个样板点，让大家在不太长的时间内看到变革的成果。在取得一定的成果时，及时进行阶段性的庆祝，并采用合适的手段激励变革中的先锋队，让其他人也看到支持变革的好处，这样我们就会获得越来越多的支持者。lt;br /->在一项相对困难的变革工作中，信心是比黄金还要珍贵的东西，通过这些措施会赢得组织成员对变革成功的信心及参与变革的主动性，后续的变革推进也就会更加顺利。lt;br /->固化变革成果，防止“回潮”lt;br /->在取得短期的成果后，我们必须思考如何将变革推向深入，完全实现变革愿景与目标，唯一的办法是将新的业务模式构建在组织能力中，具体手段是通过流程、组织和IT等进行固化。lt;br /->我们要在一定的时间内监控变革后的业务绩效，衡量其是否达到了预期目标，有问题及时纠正。只有组织已经按照新的流程、组织和IT 有效运转，个人的行为和意识甚至组织的文化都已经发生了转变，变革才算最终落地。lt;br /->最后的任务就是结合变革给公司带来的价值对参与变革的人员论功行赏，该奖励的奖励，该补偿的补偿，该处罚的处罚。有了正确的导向和榜样，下一次的变革就会更顺利。lt;br /->小结lt;br /->增强紧迫感、发展同路人、共启愿景与目标、消除变革阻力、赢得变革信心、固化变革成果六项行为能力是领导变革成功的要素，将其中关键词的英文首字母合在一起，就是uTORCH 模型。u代表的是“你”，TORCH意思是“火炬”，合起来形象地说就是“你是火炬手”。lt;br /->记住uTORCH六个字母代表的英文单词，我们也就基本知道了如何去领导变革成功，所以我把它称为“你是火炬手·变革领导力”模型。lt;/p->显示全部信息 |