| 作者 |
| 杨国安 戴维·尤里奇 大卫·克雷先斯基 韦恩·布鲁克班克 麦克·尤里奇 况阳 闫巩固 高喜乐 张昕 孙晓平 季阳 睿正人才管理研究院 穆胜 李祖滨 胡士强 陈琪 北森人才管理研究院 保罗·法尔科内 本o拉莫尔特 李常仓 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782109131551 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8082769 - 组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 （第2版）--------------------------- 中国企业要进一步在国际舞台与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，必须发展高价值的创新和服务能力，并发挥中国丰富的知识型人才的聪明才智和团队战斗力。本书作者基于20多年的深入研究、咨询经验以及在宏碁集团担任全球高级主管的实战经验，在书中结合中外企业的案例，深入阐述了中国企业应如何打造组织能力，取得可持续成功。 ---------------------------8061189 - 赢在组织：从人才争夺到组织发展--------------------------- 密歇根大学、RBL集团与罗斯商学院专注HR研究超过30年，在最近的7年里，戴维·尤里奇等4位作者通过本书告诉人们：人力资源第五代转变是价值创造——通过组织将人才争夺战引向胜利。 对传统的HR而言，本书提供了将个人成功转化为组织成功的方法。本书以实践与行业经验验证了有效的战略，证明了组织的成功不仅仅依靠人才，还与如何组织人才密切相关。本书将为HR和企业家呈现： 1. 如何帮助组织发挥更大的价值，让组织的价值大于个体价值之和 2. 如何通过股东帮助企业整合HR解决方案 3. HR部门如何能创造更全面的信息优势 4. HR专家如何能掌控企业的核心竞争力，使其对组织内的个人、公司内外的股东和企业目标发挥最大的影响力 本书为企业领导者和HR专家提供了工具，有助于他们把握新出现的机会，构建一个可量化的商业价值体系。本书能教你为组织的长期成功构建公司的功能、强大系统和有影响力的人力资本体系。 . ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 颠覆KPI绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国外HR专家国内清华人大HR教授推荐。 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 中国企业的快速发展，尤其是互联网企业和高新技术企业的发展，带来企业管理的重大变革，进而对人才的认知和管理提出了前所未有的挑战。在企业管理中，人才的选、用、育、留等方面都离不开人才的测评与评价问题。国际上有人才测评与评价的国际标准和规范，但尚未系统地引入国内，更谈不上系统地指导实践。 《重新定义人才评价》全面系统地介绍了人才测评理论、方法、工具及其应用，致力于帮助企业解决人才在选、用、育、留等方面的实际问题；探讨了企业未来如何采用更轻化游戏化的人才测评方法和手段，并能保持良好的有效性；介绍了国际人才测评技术的新进展、新动向和新趋势，结合中国企业的实践与具体需求，创造性地解决了人才评价在选拔与发展等方面的问题。 《重新定义人才评价》力图呈现以下内容特色： 专业性：以科学为基础，以研究为支撑。 前沿性：最新的进展和研究结论。 前瞻性：预测并引领未来的发展。 实践性：密切结合咨询实践，案例来源于企业的真实案例 。 实用性：以解决问题为准绳，以难点为出发点，以落地为目标。 朴实性：开门见山，通俗易懂，深入浅出。 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 本书从作者的咨询实战出发，解读了互联网时代下薪酬激励新趋势，回顾了以往薪酬激励手段失败的深层原因，运用诊断方法，提出先理顺顶层设计、框架构建，再运用差异化、动态调整、导向明确等方法，达到薪酬体系在逻辑上的深刻变革。 ---------------------------8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具--------------------------- 人是企业经营活动的资产，也是企业发展流动的资本，这些软性的资产和资本存在于员工的头脑和内心当中，组织并不能真正地掌控这种智力价值，而只能对其进行吸引和赋能。 人才强企，需要更多的企业管理者见事见人，因人成事，重视并投身于人才管理实践。而投身人才管理，需从大处着眼、从小处着手，而关键在行动。人才评鉴贯穿人才管理的全过程，是很好的切入点。 《识人的智慧：人才评鉴方法与工具》旨在解答企业在人才标准构建、人才评鉴中心设计实施以及人才评鉴结果应用中遇到的热点、难点问题，帮助企业管理者掌握必要的人才管理知识，澄清分歧，走出误区，夯实基础，迈入正轨。 本书不是一部学术专著，具有一定的理论基础的同时，更具有从实践中来、到实践中去的扎实地气。本书的很多内容，由客户的痛点和疑问展开话题，追本溯源，澄清认识，并结合案例总结方法，希望给实践者带来更多的借鉴与启发。 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 金字塔组织带来的大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。 《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。 ---------------------------8060206 - 重构绩效：用团队绩效塑造组织能力--------------------------- 本书提出的团队绩效理念以及相关工具和方法，旨在顺应时代的需求，理顺绩效管理的本质和运行的逻辑，纠正一系列错误观念和做法，让绩效管理走出“该死的绩效”魔咒。本书以理论框架为支撑，以通篇实战案例，为企业指明系统化的解决路径，让在绩效管理泥潭中挣扎的企业理清思路的同时，学会拿来即用的方法。 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。 人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。 然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题： ·对人才盘点的时机把握不好； ·策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论； ·缺少内部的支持，尤其是高层的关注； ·人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累； ·人才盘点的结果未能应用到后续工作中。 针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。 ---------------------------8066101 - 高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册--------------------------- 本书着眼于妥善解决问题，提供的指导原则已经被很多经理人使用过，能将教会你如何有技巧地就绩效、员工表现和纪律等诸多问题，与员工进行有效对话。书中提供了101个贴近实际的高难度谈话模板，可供直接使用，便于HR与员工进行清晰而直接的互动交流，避免潜在的尴尬，使得事态朝着预期的方向发展。 ---------------------------8065909 - 找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键--------------------------- 不论是在私董会，还是在大型论坛，企业家总是会提出这样一个问题：“我怎样招到一个人力资源总监？”这个问题的提出有两个误区，误区一是把CHO看成专业岗位，更多以专业知识和能力作为选拔标准，误区二是好的CHO一定要从外部引进。首席人才官是企业文化的榜样，在员工中有较高的威信，能赢得员工的信赖，能掌握公司业务，有成功的团队领导经验，这样的人堪当人力资源第一负责人的重任，而这样的人从内部培养的概率远远大于从外部寻找的概率。 本书从企业家对CHO的困惑入手，告诉企业家什么样的CHO是合适的，怎样去寻找，如何去培养，怎样推动其在打造组织能力过程中的作用并最终与其成为终身战友。 ---------------------------6121160 - OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器--------------------------- OKR是联结组织战略和团队、员工目标的利器。本书是OKR应用方面的综合性指导，旨在帮助企业克服各种错综复杂的挑战，包括： 如何更好落地执行战略规划 如何更好构建高效组织 如何保持组织持续增长 如何避免颠覆式创新的冲击 如何帮助员工确定工作优先级 为帮助您更好理解和有效实施OKR，在这本详尽的操作指南中，两位权威专家将带领您一探究竟，从20世纪80年代OKR起源于英特尔说起，到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer这类创新型企业如何借助OKR发挥竞争优势……通过鼓励员工设置很有挑战的目标并执行，OKR 成功地帮助团队和员工重新思考并充分发挥其潜能。本书涵盖了成功实施OKR的所有步骤，以及确保OKR能持续开展的长效机制。另外，本书还探讨了近期常见的OKR软件解决方案。工具无疑可以帮助组织更好地推进OKR，但应仔细评估它们和您组织的适配度，对此，本书为您提供了20个自检问题以帮助您做好相关选型评估。 基于如下理由，本书应成为您的案头必备手册： 提供了如何获得关键高管对OKR的支持的诀窍 提供了策划并持续成功实施OKR的详尽的、最新的和最好的实践 提供了关于定制OKR框架以完美适配您组织目标的深度一手信息 总之，本书为您提供了完备的一站式服务，帮助您把这套定义、对齐和跟踪目标的方法在您的组织中更好地落地实施。 ---------------------------7845077 - 人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版）--------------------------- 《人才盘点：创建人才驱动型组织》作者立足于当前的经营形式和环境，指出企业实施组织与人才盘点的必要性，并完整地阐述了实施的工具和方法等。作者还结合自己多年的咨询实践，剖析了五家知名企业在人才盘点领域的实践经验。组织和人才盘点是一种新型的领导力发展方式，同时也是一种战略执行和组织发展的方式。企业通过组织和人才盘点，可以评估战略的执行，提前识别战略落地过程中可能存在的问题和障碍，并提前采取行动。 ---------------------------7188459 - 培养下属的艺术：如何把庸才、懒才变成人才--------------------------- 公司管理人员重要的技能并不是个人的专业技能，而是“培养人的能力”。本书通过大量案例，对于当前社会环境下培养出来的年轻部下的特点进行分析，并对科长应如何利用年轻人的特点来维护团队人员稳定、发挥他们的作用、培养其成长提出了具体方法。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 6121160 - OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器 - 9787111572879 - 机械工业出版社 - 定价 59 7188459 - 培养下属的艺术：如何把庸才、懒才变成人才 - 9787111584599 - 机械工业出版社 - 定价 45 7845077 - 人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版） - 9787111594864 - 机械工业出版社 - 定价 69 8057122 - 绩效使能：超越OKR - 9787111618973 - 机械工业出版社 - 定价 79 8057124 - 重新定义人才评价 - 9787111621355 - 机械工业出版社 - 定价 69 8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境 - 9787111623861 - 机械工业出版社 - 定价 69 8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计 - 9787111628644 - 机械工业出版社 - 定价 69 8060206 - 重构绩效：用团队绩效塑造组织能力 - 9787111628972 - 机械工业出版社 - 定价 69 8061189 - 赢在组织：从人才争夺到组织发展 - 9787111618645 - 机械工业出版社 - 定价 59 8061316 - 人才盘点完全应用手册 - 9787111630388 - 机械工业出版社 - 定价 79 8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具 - 9787111644316 - 机械工业出版社 - 定价 79 8065909 - 找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键 - 9787111642985 - 机械工业出版社 - 定价 69 8066101 - 高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册 - 9787111637493 - 机械工业出版社 - 定价 59 8082769 - 组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 （第2版） - 9787111504313 - 机械工业出版社 - 定价 79 ---------------------------8082769 - 组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 （第2版）--------------------------- 赞誉 鸣谢 推荐序一（施振荣） 推荐序二（马化腾） 前言 第1章 组织能力：企业成败的关键 1 天时地利下的中国企业崛起 1 经营环境重重挑战 9 企业持续成功的两大关键 12 组织能力：基业长青的基础 16 参考文献 17 第2章 组织能力的内涵和建设 18 何为组织能力 18 如何系统地打造组织能力 20 案例分享 23 “组织能力”不仅是人力资源部的事 40 附录2A 组织能力的规划模板 42 附录2B 常用组织能力字典 43 附录2C 组织能力诊断工具 43 第3章 打造员工能力 45 找对人：制胜团队的必要条件 45 公司需要什么样的人才 48 如何建构能力模型 56 落实能力模型的关键成功因素 61 需要避免的错误 65 能力审核和规划 67 附录3A 杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 71 附录3B 伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心领导力模型 72 参考文献 73 第4章 赢得人才抢夺战 74 外购人才的时机 74 提高人才命中率的秘诀 76 案例分享 91 附录4A 建立与落实独特价值主张的蓝图 96 附录4B 人才招聘体系的评估和改善 102 第5章 保留与淘汰双管齐下 106 人才匮乏带来的恶性循环 106 如何应对竞争对手乱挖墙脚 108 留才的关键因素 111 案例分享 117 淘汰低绩效人员 124 附录5A Q12问卷 125 附录5B 员工个人职业发展规划 126 第6章 建立培养人才机制 128 “输血”还是“造血” 128 有效的人才发展模式 130 以身作则：高层领导的哲学和参与 133 公平游戏规则：识别人才标准和流程 135 有的放矢：针对性的培训系统 139 干中学：实践锻炼 146 持之以恒：可量化的评估体系 151 小结 152 附录6A 人才培养体系的自我评估 153 参考文献 154 第7章 如何塑造员工思维模式 155 什么是员工思维模式 155 重塑员工思维模式的常见情景 157 重塑员工思维模式的步骤和工具 161 案例分享 173 思维模式变革的关键要点 185 附录7A 阿里巴巴的核心价值观——六脉神剑 186 附录7B 员工思维模式塑造工具 187 第8章 如何选择合适的组织架构 189 员工治理概览 189 什么是组织架构 191 怎样选择合适的组织架构 196 如何设计有利于组织能力发展的组织架构 201 案例分享 204 小结 211 参考文献 211 第9章 改善组织边界 212 何为无边界组织 212 如何改善垂直边界 215 案例分享 216 案例分享 222 如何改善水平边界 230 案例分享 232 小结 242 参考文献 243 第10章 拥抱互联网的组织能力新特征 244 移动互联时代企业面临的挑战 244 移动互联时代持续成功的关键 246 移动互联时代对组织能力的要求 247 案例分享 251 案例分享 255 小结 261 参考文献 262 第11章 打造世界级的中国企业 263 建设组织能力的关键 263 中国企业，世界级跨越 264 经营战略的跨越 265 组织能力的跨越 268 领导能力的跨越 275 给CEO的忠告 279 参考文献 280 ---------------------------8061189 - 赢在组织：从人才争夺到组织发展--------------------------- 推荐语 推荐序一（杨国安） 推荐序二（徐中） 前言 第一部分 人力资源至关重要 第1章 为什么要谈人力资源，为什么现在谈 / 2 第2章 人力资源有效性的实证基础 / 15 第二部分 组织 第3章 为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在 / 44 第4章 人力资源部的首要任务：信息管理和工作整合 / 63 第5章 重要的人力资源工作：员工业绩和人力资源分析 / 84 第三部分 个人 第6章 值得信赖的行动派：应邀参与业务讨论 / 106 第7章 战略定位者：不仅仅是了解业务 / 124 第8章 成为矛盾疏导者：有力影响业务绩效 / 147 第9章 战略推动力：提供战略价值的人力资源胜任力 / 166 第10章 基础推动力：帮助提供基础价值的胜任力 / 189 第四部分 接下来会如何 第11章 现在该怎么办 / 214 参考文献 / 228 ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 鸣谢 序言 丰富和发展OKR管理模式 前言 找寻绩效管理的第一性原理 第1章 绩效管理演进趋势┆1 外部环境演进大趋势┆1 绩效管理演进大趋势┆13 第2章 绩效使能┆37 绩效主义毁了索尼┆37 绩效管理为什么不再有效┆45 绩效管理究竟有多无效┆51 全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆56 绩效使能时代的到来┆60 什么是绩效使能┆61 第3章 绩效使能深度解析┆69 动机图谱┆70 动机图谱下的绩效管理┆78 典型企业的动机图谱┆83 自主性动机与控制性动机┆83 三个基本心理需求┆83 基本心理需求与绩效使能┆98 关于动机的一些结论┆100 基本心理需求的影响因素┆101 奖励与内在动机之间的关系┆103 评估与创新┆108 奖励与创新┆109 汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112 现状评估┆116 第4章 OKR：一种绩效使能方法┆121 何为OKR┆121 OKR的前世今生┆125 OKR与传统绩效管理的异同┆128 OKR与内在动机┆134 OKR真的有用吗┆135 第5章 关键实操1：OKR制定与实施┆147 OKR制定与实施：一种实操方法┆147 关键步骤1：团队OKR制定┆148 关键步骤2：个人OKR制定┆156 关键步骤3：OKR围观与刷新┆159 关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160 设定什么样的目标更好┆166 第6章 关键实操2：OKR与评价┆173 OKR自评┆174 OKR模式下的绩效评价┆175 OKR自评与绩效评价之间的关系┆178 OKR模式下的评价及激励全景图┆180 OKR好了歌┆181 第7章 关键实操3：OKR与IT┆183 OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆183 OKR理念与OKR IT工具┆188 第8章 OKR经典十问┆207 Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208 Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209 Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210 Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212 Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了┆213 Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215 Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218 Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219 Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219 Q10：解耦后考评怎么操作┆219 第9章 做好OKR教练┆221 OKR实施过程中的一些误区┆224 OKR教练┆226 OKR教练角色模型┆226 第10章 超越绩效管理┆247 激励方式决定了你能往前走多远┆247 采用绩效使能是时代发展的必然┆248 另外一种绩效使能方法┆253 为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256 世界必将向绩效使能迁移┆258 第11章 绩效使能的四世同堂┆259 一则寓言故事的启示┆259 正态分布与幂次分布之争┆265 基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269 激励的最高境界是做到“润物细无声”┆277 那些拥抱内在动机理念的公司┆278 结语┆284 注释┆285 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一部分 重新定义人才评价概论 第一章 如何重新定义人才评价 ┊2 第一节 人才评价是企业战略的需要 ┊4 第二节 人才评价是企业文化的价值体现 ┊5 第三节 人才评价是一把手工程 ┊6 第四节 人才评价行业存在的问题 ┊8 第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则 ┊14 第一节 重新定义人才 ┊14 第二节 重新定义人才评价维度 ┊18 第三节 重新定义人才评价模型 ┊23 第四节 重新定义人才评价原则 ┊30 第三章 重新定义人才评价的方法与工具 ┊34 第一节 重新定义人才评价的方法 ┊34 第二节 重新定义人才测评的工具 ┊51 第二部分 最佳实践分享 第四章 全面人才评价之人才盘点 ┊76 第一节 精盘案例—某大型制药企业中高管盘点 ┊87 第二节 精盘案例—某大型制药企业销售大区总经理盘点 ┊93 第三节 中盘案例—某大型洁具上市公司中高层盘点 ┊101 第五章 人才评价助力人才培养 ┊109 第一节 中层后备培养项目 ┊130 第二节 高潜人才培养项目 ┊141 第三节 领导力发展工作坊 ┊148 第四节 人才培养项目之自我认知模块 ┊155 第六章 人才评价提升选拔的有效性 ┊164 第一节 国际培训生选拔项目 ┊175 第二节 管培生选拔项目 ┊188 第三节 总经理内部竞聘选拔项目 ┊197 第七章 人才评价的极品—高管继任选拔 ┊202 第一节 高管继任选拔的特点、难点和方法 ┊202 第二节 高管继任选拔项目案例 ┊205 第三部分 展望未来 第八章 人才评价的未来展望 ┊214 第一节 新科技与人才评价 ┊215 第二节 大趋势 ┊231 第三节 挑战 ┊233 附录A 国际测验委员会测验使用指南 ┊236 附录B 国际评价中心操作指南与道德规范 ┊246 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 前言 致谢 第一章 为什么薪酬激励失败了┊1 引子一：英国移民的激励变革┊1 引子二：T商业地产公司的激励变革┊3 第一节 激励就是价值的评价与分配┊4 第二节 薪酬激励的六大痛点┊7 第三节 六维动态薪酬激励模型┊11 第四节 动态调整与合理差异┊12 第五节 海底捞与NBA的六维动态激励┊17 第六节 原创模型中数字“3”和“6”┊20 第二章 望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22 核心模型：六维薪酬诊断模型┊22 第一节 找尺子：岗位价值评估方法┊24 第二节 定薪级：岗位价值评估成果┊46 第三节 断合理：内部公平性分析┊52 第四节 比高低：外部竞争性分析┊59 第五节 薪酬体系诊断案例及补充说明┊66 第三章 顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75 核心模型：薪酬策略定位模型┊78 第一节 识方向：付薪目的与要素选择┊83 第二节 定水平：薪酬水平策略分析┊88 第三节 定结构：薪酬结构策略分析┊98 第四节 定奖金：绩效奖金策略分析┊105 第五节 选策略：薪酬策略选择逻辑┊111 第四章 框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124 核心模型：薪酬体系设计三要素┊124 第一节 明概念：宽带薪酬体系┊124 第二节 定数字：宽带薪酬体系设计┊128 第三节 解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140 第五章 激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145 核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146 第一节 强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147 第二节 重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167 第三节 破温床：目标奖金制与强制分布┊180 第四节 定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190 第六章 动静结合：公平定薪与动态调薪┊196 核心模型：动态定薪与调薪模型┊196 第一节 定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201 第二节 测总额：新体系下的人员定薪测算┊219 第三节 活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231 第七章 清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246 核心模型：激励期望模型┊246 第一节 看得清：政策透明、薪酬保密┊248 第二节 算得出：校准认知、动态调整┊255 第三节 拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258 第八章 薪酬激励体系变革的操作指南┊259 核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259 第一节 降薪的薪酬变革项目┊261 第二节 固定变浮动的薪酬变革项目┊264 第九章 薪酬激励中的常见难点探析┊267 第一节 “人”与“机制”的“先”与“后”┊267 第二节 先分后干还是先干后分┊269 第三节 CEO视角下的人力资本效能管理┊273 第四节 HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276 第五节 新老员工薪资不平衡┊278 第六节 目标值设定偏差如何调整┊280 第七节 肥瘦业务提成激励的不公平┊282 第八节 如何激励与约束“空降兵”┊284 第九节 如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289 第十节 如何建立激励机制促进老带新┊292 第十章 互联网时代下的薪酬激励趋势┊298 趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299 趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301 趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304 趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310 趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312 趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319 ---------------------------8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具--------------------------- 前言 第一篇 人才评鉴的价值与地位 第一章 “理才”离不开人才评鉴2 企业的问题就是人的问题2 高效“理才”扬起“人才之帆”5 人才评鉴贯穿人才管理始终8 第二章 人才评鉴是企业管理者的必修课12 古为今用：中国古代人才发现的历史与启示12 洋为中用：西方近代人才评鉴的发展与借鉴26 打造人才生态的绿水青山，中国企业的探索实践33 第二篇 人才评鉴评什么 第三章 人才评鉴标准的演变：我们如何界定人才40 从“职业资格”到“胜任力”“任职资格”40 人才画像应运而生：4K角色画像48 第四章 胜任力：打开绩效黑箱的美国钥匙53 胜任力模型ABC53 模型构建是“对表”的过程58 好工具为何沦为鸡肋64 模型落地不是变戏法67 特定人才群体的胜任力模型70 第五章 任职资格：人才的通道与成长阶梯75 职位分类分层是任职资格构建的基础75 标杆描述：任职资格标准制定83 “跨栏制”与“积分制”：任职资格的应用92 第三篇 人才评鉴怎么评 第六章 人才评鉴，见证奇迹的时刻96 高期望下“奇迹”如何发生96 从“奢侈品”到“必需品”：评鉴中心在中国98 如何构建和应用评鉴中心102 第七章 人才评鉴的制度建设与组织建设106 良法是善治之前提，“游戏规则”很重要106 如何构建“死”的制度、“活”的文化110 搭台唱戏，如何做好人才评鉴落地111 如何打造一支训练有素的测评师队伍112 第八章 人才评鉴的技术建设119 标准化心理测验：科学化验与合理解读119 专业考试：检验知识武装122 行为面试：过去预测未来128 情景面试：想法预测做法153 情景模拟：引发行为，以小见大170 360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式223 第九章 由点及面的人才评鉴230 人才评鉴的“点”“线”“面”230 人才招聘：以精准引才做优人才增量231 人才竞聘：以竞争上岗盘活人才存量240 人才盘点：业务发展从盘清人才家底开始249 第四篇 评鉴结果输出与应用 第十章 结果输出是人才评鉴的临门一脚262 如何做到言之有物、言之有据、言之有用263 撰写个人报告：“串项链”ARTS四步法264 团队报告输出：让数据价值充分显现271 第十一章 人才评鉴结果应用热点与趋势280 反馈：测评与发展对接的第一环280 人才报表：人才管理的晴雨表295 附录 人才评鉴FAQ304 后记325 参考文献328 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 推荐序一 管理应该激发人性的善意 推荐序二 企业家更要“练内功” 推荐序三 作为生命体的企业应该如何进化 序 互联网时代的人力资源管理新答案 第一章 组织：走向平台型组织 001 第一节 砸碎金字塔组织 003 第二节 走向平台型组织 016 第二章 激励：经营人力资源 030 第一节 从人力管理到人力经营 032 第二节 从财务业绩到人力效能 039 第三节 从人力效能到人力资本 052 第三章 赋能：孵化人力资源 068 第一节 重构人才孵化器 070 第二节 解密人才生态 081 第三节 启动知识管理 095 第四章 定位：组织HR战队 111 第一节 重新定义HR角色 113 第二节 重构HR三支柱 128 第三节 重组跨职能联盟 139 第四节 刷新HR能力 149 第五章 善意的提醒 159 第一节 战略地图，人力资源管理需要以终为始 161 第二节 寒冬之下，人力资源管理有何作为 180 后记 用观点推动商业实践 192 参考文献 197 ---------------------------8060206 - 重构绩效：用团队绩效塑造组织能力--------------------------- 前言 重构绩效，用组织能力去竞争 第一章 该死的绩效 ┊ 1 为什么大家都憎恨绩效考核 ┊ 1 问题出在绩效过度 ┊ 7 绩效管理去向何处 ┊ 21 小结 ┊ 26 关键发现 ┊ 26 第二章 走向团队绩效 ┊ 27 要蚂蚁军团，不要个人英雄 ┊ 27 团队绩效模型 ┊ 33 成功的企业都在践行团队绩效 ┊ 41 小结 ┊ 50 关键发现 ┊ 51 第三章 先公后私的团队 ┊ 52 绩效高低在选人的时候就决定了 ┊ 52 团队绩效需要先公后私的团队 ┊ 54 淘汰“独狼” ┊ 66 小结 ┊ 70 关键发现 ┊ 70 第四章 达成共识，力出一孔 ┊ 71 战略共识是力出一孔的必要条件 ┊ 71 开好战略共识研讨会 ┊ 74 共识实战：从军心不稳到众志成城 ┊ 94 用计划管理实现全员共担 ┊ 103 用6W1H做实战略共识 ┊ 105 小结 ┊ 107 关键发现 ┊ 109 第五章 向团队赋能 ┊ 110 从“业绩—奖金”转向“赋能—改进” ┊ 110 发展面谈为个人赋能 ┊ 115 欣赏式复盘为组织赋能 ┊ 129 小结 ┊ 139 关键发现 ┊ 139 第六章 消除铁饭碗的人才盘点 ┊ 140 团队绩效之忧：绩差员工跟着吃大锅饭 ┊ 140 没有铁饭碗的“大锅饭” ┊ 142 人才盘点：比业绩奖金更有力度的利器 ┊ 147 小结 ┊ 171 关键发现 ┊ 171 第七章 激励共赢，利出一孔 ┊ 172 措施一：高于市场水平的薪酬激励 ┊ 174 措施二：与整体目标关联的奖金分配 ┊ 179 措施三：堵住多孔收入的规则 ┊ 191 措施四：与长远目标关联的股权激励 ┊ 194 为利出一孔增效 ┊ 197 清晰动人的愿景为利出一孔设定方向 ┊ 197 有成长感的职业发展为利出一孔增力 ┊ 198 小结 ┊ 199 关键发现 ┊ 200 第八章 同舟共济的团队文化 ┊ 201 战略共识 ┊ 203 信息共享 ┊ 207 信任充分 ┊ 211 执行闭环 ┊ 216 优胜劣汰 ┊ 219 及时请不合适的人离开 ┊ 222 小结 ┊ 223 关键发现 ┊ 224 第九章 绩效转型之路 ┊ 225 发展中的难题 ┊ 225 精准识人的盘点 ┊ 227 激励人心的目标 ┊ 233 持续赋能沟通 ┊ 238 “利出一孔”的激励 ┊ 239 清除不合适的“销售冠军” ┊ 242 小结 ┊ 244 关键发现 ┊ 245 第十章 用团队绩效塑造组织能力 ┊ 246 不再孤独的老板 ┊ 246 持续塑造组织能力 ┊ 249 走向团队绩效的决心 ┊ 253 小结 ┊ 256 关键发现 ┊ 257 参考文献 ┊ 258 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一章 人才成就未来┊1 一、VUCA时代的人才困境┊2 二、企业人才差异化战略┊8 三、企业人才战略布局┊14 四、从人力资源管理到人才管理┊20 第二章 人才盘点的基本问题┊28 一、人才盘点的本质┊29 二、人才盘点的时机┊37 三、人才盘点的价值┊43 四、组织盘点┊49 第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58 三、完整性：企业人才标准全貌┊61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62 五、企业胜任力模型的构架┊64 六、胜任力模型构建的四大原则┊67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75 第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77 一、评估技术：数据化人才能力┊77 二、人才盘点中常用的评估技术┊82 三、在盘点中采用心理测评技术┊84 四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92 五、在盘点中采用访谈技术┊97 六、在盘点中采用情景模拟技术┊100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103 八、数据有效期和持续获得数据┊107 第五章 九宫格与人才地图┊110 一、九宫格是一种思维方式┊110 二、人才九宫格案例┊112 三、经典九宫格与高潜九宫格┊117 四、高潜九宫格的使用策略┊120 五、九宫格的划分┊125 六、人才地图┊131 七、让九宫格动起来┊136 第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138 一、人才盘点项目的发起者┊138 二、人才盘点中的各种角色┊141 三、企业高层管理者┊144 四、业务部门主管┊150 五、员工本人┊154 六、斜线部门的管理者┊156 七、HRBP┊157 八、谁为人才盘点负责┊158 第七章 人才校准会：技术与运营┊160 一、一定要开人才校准会吗┊160 二、什么时间开校准会最合适┊162 三、开门校准会与闭门校准会┊163 四、人才校准会的准备工作┊167 五、谁需要参加人才校准会┊172 六、校准会谈些什么┊174 七、很有必要进行的职业发展讨论┊178 八、校准会中观点不一致如何解决┊180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层 管理人才盘点┊182 第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193 一、人才盘点不烂尾┊193 二、披露人才盘点结果┊194 三、人才分类管理┊199 四、构建人才池┊205 五、接班人计划┊213 六、盘点后其他管理举措┊216 第九章 激活个体：人才加速计划┊220 一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224 三、为明星人才设计个性化激励策略┊231 四、激发九宫格中的大多数┊237 五、采用绩效改进计划（PIP）┊239 六、一般员工的个性化培养策略┊243 第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264 五、新技术不是万能的┊269 第十一章 人才盘点不一定能成功┊271 案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271 案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273 案例三 适得其反的高潜人才项目┊276 案例四 被反对的人才盘点┊277 案例五 无法积极参与的高潜人才┊279 案例六 不堪负荷的高潜人才┊280 第十二章 让人才投资发挥最大价值┊283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283 二、CEO的重要角色┊289 ---------------------------8066101 - 高难度谈话：HR应对棘手问题的指导手册--------------------------- 译者序 前言 致谢 导言：员工敬业度的真谛 / 1 第一部分 令人不悦的工作环境 第1章 概述 / 12 案例1 调解下属纠纷 / 12 案例2 对于合规事件适当做出回应 / 17 案例3 提拔新人 / 19 案例4 新晋主管的困境 / 23 案例5 内部转岗来的问题员工 / 25 案例6 如何面对气场不合的员工 / 28 案例7 团队建设或管理层会议前的建议 / 30 第2章 个人形象和工作场所中的奇装异服 / 34 案例8 糟糕的发型 / 35 案例9 奇装异服 / 38 案例10 穿环和其他身体装饰 / 40 案例11 文身 / 41 案例12 难闻的口气 / 42 案例13 个人卫生问题引起的体味 / 44 案例14 药物原因引起的体味 / 47 第3章 文化和宗教差异 / 50 案例15 宗教物品的摆设问题 / 52 案例16 传播宗教观的主管 / 55 案例17 茶水间的异味 / 57 案例18 工作场所中的昵称 / 59 案例19 在工作场所中讲外语 / 62 案例20 涉及性的不当展示 / 65 案例21 跨国公司的跨文化问题 / 67 第二部分 不尽如人意的工作习惯和工作表现 第4章 绩效问题 / 72 案例22 质量、细节和效率的问题 / 73 案例23 缺乏数量和速度的问题 / 75 案例24 不尽如人意的客户满意度 / 78 案例25 销售业绩欠佳 / 81 案例26 培训效果欠佳 / 84 案例27 公司财产损失 / 87 案例28 虎头蛇尾 / 89 第5章 违反政策流程 / 93 案例29 违反安全规则 / 94 案例30 工作场所的私人电话 / 97 案例31 过度上网 / 99 案例32 公司资产的不正当使用 / 102 案例33 未被批准的公司加班 / 105 案例34 八小时之外以及兼职 / 108 第6章 过度缺勤和迟到早退 / 111 案例35 过度缺勤：基于非计划缺勤次数的考勤管理 / 116 案例36 过度缺勤：基于缺勤原因的考勤管理 / 118 案例37 过度缺勤：周末前后的休假模式 / 120 案例38 钻日历的空子 / 121 案例39 频繁迟到、早退 / 123 案例40 弹性工作制的员工 / 126 第7章 能力欠缺 / 129 案例41 不尽如人意的工作能力 / 130 案例42 缺乏技术能力 / 132 案例43 缺乏解决问题的能力 / 136 案例44 糟糕的写作能力 / 138 案例45 糟糕的时间管理 / 141 案例46 缺乏组织能力 / 145 第三部分 工作场合的不当行为和举止 第8章 性骚扰 / 150 案例47 工作场合的粗话 / 152 案例48 邮件的滥用 / 155 案例49 员工电脑中的色情内容 / 158 案例50 欺软怕硬 / 161 案例51 职场歧视或种族绰号 / 164 案例52 目光骚扰 / 166 案例53 性骚扰的调查（反骚扰） / 169 第9章 不尽如人意的沟通技巧 / 173 案例54 职场中的搬弄是非和道听途说 / 175 案例55 职场中牢骚满腹的抱怨者 / 178 案例56 其他团队的下属找你来进行保密谈话 / 182 案例57 拙劣的倾听技巧 / 184 案例58 向上沟通的失败 / 187 案例59 组织有效的员工会议 / 190 第10章 有关个人风格的问题 / 193 案例60 疑似酗酒和药物滥用 / 193 案例61 不接受建设性意见的员工 / 199 案例62 缺乏合作精神（电子邮件责难） / 201 案例63 挑衅和质疑上司 / 204 案例64 缺乏团队合作能力 / 207 案例65 消极怠工和不守信用 / 210 案例66 惯于指责和推卸责任 / 213 案例67 同事的嫉妒和诋毁 / 215 案例68 傲慢自大的个人主义 / 217 第11章 领导力风格的挑战和职业生涯管理的障碍 / 221 案例69 停滞的职业生涯综合征 / 222 案例70 不愿意迎难而上 / 226 案例71 激励员工 / 229 案例72 规避法律风险（在文件记录层面） / 232 案例73 无法提出建设性的批评 / 235 案例74 巧妙平息集体抱怨 / 237 案例75 缺乏多样性意识 / 241 案例76 缺乏领导力 / 244 第四部分 公司行为 第12章 公司单方面解除劳动合同的行为 / 250 案例77 试用期解除劳动合同 / 250 案例78 行政处分 / 254 案例79 反思性休假 / 256 案例80 过失性辞退 / 260 案例81 劝说员工主动辞职（无过失性辞退） / 262 案例82 协商解除劳动合同（无过失性辞退） / 266 第13章 公司经济性裁员 / 270 案例83 裁员：职位撤销之后进先出原则 / 271 案例84 裁员：职位撤销之缺乏胜任力 / 273 案例85 裁员：职位撤销之工会在解除劳动合同中的作用 / 277 案例86 裁员：职位撤销之部门裁撤 / 280 案例87 裁员：职位撤销之企业倒闭 / 283 案例88 裁员之后：与在岗员工的谈话 / 286 第14章 导致立即解雇的其他违规行为 / 289 案例89 盗窃 / 290 案例90 在网上贩卖公司资产 / 292 案例91 制造虚假考勤记录 / 294 案例92 工作场所的暴力行为 / 296 案例93 工作场所的性骚扰 / 298 案例94 伪造公司记录 / 300 案例95 反抗上级 / 302 第15章 特殊情况 / 306 案例96 欢迎休长假（因压力而休假）归来的员工 / 307 案例97 员工危机之“被孤立” / 310 案例98 员工危机之“自杀倾向” / 314 案例99 员工危机之“行凶” / 316 案例100 解雇在调查期间的员工 / 318 案例101 口头上接受员工辞职 / 321 ---------------------------8065909 - 找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键--------------------------- 推荐序一 CHO3.0：站在组织的高度解决组织的问题 推荐序二 每个创始人/CEO都需要找到自己的“组织合伙人” 前言 帮助企业家找对首席人才官 致谢 第一章 让企业家辗转反侧的CHO ┊1 人的问题已经成为企业家关注的首要问题 ┊2 “人的问题”名列全球CEO面临的十大挑战之首 ┊2 中国企业家私董会讨论的主题60%是“人的问题” ┊3 企业家需要依靠CHO解决“人的问题” ┊4 企业家对CHO的“三大困惑” ┊6 现有的不胜任 ┊7 外面找不到好的 ┊16 优秀的又太贵 ┊17 企业家对CHO的“三不知” ┊18 一不知CHO的作用和价值 ┊19 二不知CHO的胜任标准 ┊20 三不知CHO到哪里找 ┊21 企业家找对CHO的成功路径 ┊21 关键发现 ┊23 第二章 CHO是打造组织能力的关键 ┊24 组织能力是企业持续成功的关键 ┊25 组织能力的乘法效应 ┊28 组织能力是企业持续运转的“钟” ┊35 组织能力是企业难被超越的护城河 ┊38 打造组织能力：CEO是舵，CHO是桨 ┊40 CHO应保持与CEO的思维共性 ┊41 CHO应保持与CEO的紧密协同 ┊44 CEO与CHO何时携手 ┊45 CEO在哪些方面更多地发挥价值 ┊46 CHO在哪些方面更多地发挥价值 ┊47 CEO与CHO何时互相支持 ┊49 关键发现 ┊50 第三章 首先是领导岗位，其次才是专业岗位 ┊51 成功的CHO首先是一个成功的领导者 ┊52 放宽冰山上，坚守冰山下 ┊54 成功CHO的五项领导能力模型 ┊55 先公后私 ┊56 坚定信念 ┊57 战略思维 ┊59 变革推动 ┊64 组织智慧 ┊66 五项领导能力缺一不可 ┊70 CHO领导能力行为量表 ┊70 选择冰山下，培养冰山上 ┊72 关键发现 ┊73 第四章 先内后外寻找CHO ┊75 空降CHO的成功率不足5% ┊77 空降CHO的四大风险 ┊78 风险一：破坏文化，内部怨声载道 ┊79 风险二：僵化复制方法，变革纹丝不动 ┊82 风险三：能力不足，团队人才流失 ┊83 风险四：高额年薪，投入产出不成比例 ┊85 为什么总想去外部找CHO ┊85 误区一：外部的CHO总量多 ┊86 误区二：外部的CHO更好用 ┊88 误区三：内部培养太慢 ┊89 内部选拔更容易成功 ┊90 优势一：业绩突出，大家信服 ┊91 优势二：认同文化，大家信任 ┊92 优势三：熟悉业务，风险较低 ┊93 优势四：相互了解，选拔精准 ┊93 内部找到CHO的三大方式 ┊94 从TOP5的高管中选拔 ┊94 培养具有业务思维的HR管理者 ┊98 培养具有领导力的业务管理者 ┊105 内部人才盘点找出胜任CHO ┊110 360°评价与全方位访谈和考察 ┊110 人才盘点九宫格锚定候选人 ┊111 关键发现 ┊113 第五章 迫不得已的空降CHO ┊115 降级招聘法是空降CHO的首选方式 ┊116 降级招聘可选人才范围广 ┊117 总监/经理级的HR管理者更易融入 ┊117 降级招聘CHO风险小 ┊118 降级招聘也能选到能力强的人选 ┊119 空降CHO的成功条件 ┊119 企业选对人胜于培养人 ┊122 企业不要让CHO负重空降 ┊125 CHO要卸下原有光环 ┊126 CHO要花50%以上的时间融入环境 ┊126 绕开烟幕弹，找到价值区 ┊127 关键发现 ┊131 第六章 CHO打造组织能力三部曲 ┊132 第一，将个人能力复制成组织能力 ┊133 复制创始人精神 ┊134 复制优势群体的能力 ┊141 第二，将短期增长塑造成长期增长 ┊145 洞察快速发展的陷阱 ┊146 推动组织变革 ┊148 第三，将一代人的成功传承为持续的成功 ┊151 找到合适的接班人 ┊152 CHO还要找到自己的接班人 ┊155 打造传递文化的合伙人团队 ┊159 打造企业的卓越飞轮 ┊162 组织能力就是卓越飞轮 ┊162 CHO的终极使命是让企业走向卓越 ┊163 关键发现 ┊164 第七章 成为共同事业的终身战友 ┊166 被忽视的伙伴关系 ┊167 阶段一：缺乏信任的上下级关系 ┊168 阶段二：基于目标的工作关系 ┊169 阶段三：值得信赖的合作关系 ┊170 阶段四：共同事业的终身战友关系 ┊170 被传颂的终身战友故事 ┊172 军中政委赵刚 ┊172 布道牧师康纳狄 ┊176 心灵伙伴彭蕾 ┊177 为终身使命奋斗 ┊180 共启愿景 ┊181 信任支持 ┊182 关键发现 ┊185 附录A CHO领导能力行为量表和CEO 与CHO的关系自测表 ┊186 参考文献 ┊191 ---------------------------6121160 - OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器--------------------------- 中文版序 推荐序一 推荐序二 译者序 前言 第1章 OKR简介 ┆ 1 OKR的前世今生 ┆ 1 OKR是什么 ┆ 7 目标 ┆ 9 关键结果 ┆ 10 组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR ┆ 14 OKR能给你带来哪些收益 ┆ 23 注释 ┆ 29 第2章 准备启程 ┆ 31 你为什么要实施OKR ┆ 31 高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 ┆ 33 在哪个层面实施OKR ┆ 36 特殊情形 ┆ 40 OKR实施计划 ┆ 42 成功转型的关键教训 ┆ 45 OKR框架 ┆ 46 战略演进 ┆ 57 注释 ┆ 64 第3章 创建有效的OKR ┆ 65 奥马哈 ┆ 65 创建一个宏伟目标 ┆ 66 创建目标的小技巧 ┆ 69 目标描述 ┆ 74 好的KR的必备特征 ┆ 75 制定KR的技巧 ┆ 80 KR类型 ┆ 83 OKR打分 ┆ 88 OKR设定频度 ┆ 92 多少个OKR适合你 ┆ 94 OKR应该每个季度都一样吗 ┆ 97 季度中间可以变更OKR吗 ┆ 98 OKR制定流程 ┆ 99 注释 ┆ 106 第4章 联结OKR以驱动战略达成 ┆ 107 关键联结 ┆ 109 联结OKR ┆ 110 如何联结OKR ┆ 110 对齐一致 ┆ 120 确认已联结的OKR的一致性 ┆ 125 结语 ┆ 126 注释 ┆ 128 第5章 用OKR进行日常管理 ┆ 129 关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估 ┆ 130 在季度结束时刷新OKR ┆ 142 OKR相关软件 ┆ 142 关于OKR软件的20问 ┆ 150 注释 ┆ 152 第6章 让OKR可持续 ┆ 155 别把OKR当成是一次性项目 ┆ 155 谁应该负责推进OKR ┆ 156 OKR与绩效评估 ┆ 158 OKR与激励 ┆ 162 OKR十大关键注意事项 ┆ 166 OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助 ┆ 172 结语 ┆ 175 注释 ┆ 176 第7章 OKR应用案例研究 ┆ 177 Flipkart公司 ┆ 178 CareerBuilder公司 ┆ 184 Zalando公司 ┆ 190 Sears控股公司（SHC） ┆ 195 GoNoodle公司 ┆ 205 Taxslayer公司 ┆ 212 注释 ┆ 217 ---------------------------7845077 - 人才盘点：创建人才驱动型组织（第2版）--------------------------- 推荐序一 挖掘组织中被忽视的宝藏 推荐序二 突破人才经营的瓶颈 推荐序三 盘点人才 制胜未来 前言 第一部分 理论体系 第1章 人才盘点创造竞争优势 / 2 通过人才盘点落实战略转型 / 6 通过人才盘点加速人才培养 / 9 人才盘点是组织建设的内在引擎 / 12 人才盘点要解决的关键问题 / 13 人才盘点的成功因素 / 17 第2章 人才盘点的四重门 / 26 战略洞察 / 29 组织设计与组织盘点 / 39 关键岗位人岗匹配 / 45 人才地图 / 47 第3章 人才盘点中的领导力 / 56 塑造领导者 / 58 构建组织领导力 / 72 第4章 测评技术在人才盘点中的应用 / 79 测评技术的应用情况 / 80 行为面试技术 / 81 心理测验技术 / 86 问卷调研技术 / 94 情景模拟技术 / 104 第5章 人才盘点的运营体系 / 107 影响盘点运营的几个因素 / 108 人才盘点的四种操作模式 / 109 盘点运营成功的关键 / 110 各成员的角色及分工 / 111 人才盘点操作流程 / 113 第6章 培养杰出继任者 / 137 有效识别需求 / 137 推动领导行为转变 / 144 在岗位实践中发展 / 151 在与他人互动中发展 / 163 在学习活动中发展 / 176 第二部分 最佳实践 案例一 通用电气公司：Session C / 186 导入 / 186 人才盘点的先驱 / 187 融入公司战略与业务运营的确定流程 / 188 Session C人才盘点过程 / 190 GE人才盘点体系的“秘密” / 196 附录：Session C的流程 / 198 案例二 联想集团：OHRP / 201 人才理念 / 201 人才盘点体系 / 202 适应业务发展的人才标准 / 203 人才测评 / 205 组织与人才盘点实施 / 207 人才发展 / 209 轮岗：以经验发展的方式培养后备人才 / 210 案例三 长安汽车：述能会 / 213 长安汽车的转型之路 / 213 人才盘点支持创新改革 / 214 素质模型引领人才方向 / 215 述能会的应用与普及 / 216 述能会帮助人才理念落地 / 219 业务领导识人能力提高 / 220 人才梯队激发企业活力 / 221 案例四 强生：以终为始的人才盘点 / 223 以“终”为始 / 223 人才评价讨论会 / 225 关键岗位继任计划 / 227 关键岗位评估 / 229 人才培养与发展 / 229 强生的成功经验 / 230 案例五 IBM的人才盘点 / 232 全球整合的人才管理 / 232 人才盘点的核心流程 / 234 采用的工具和方法 / 237 IBM的经验总结 / 239 禾思咨询简介 / 240 ---------------------------7188459 - 培养下属的艺术：如何把庸才、懒才变成人才--------------------------- CONTENTS 译者序 前言 第1章 敏锐的主管、迟钝的主管 颠覆主管常识的时代到来了 003 你的想象脱离现实 006 为“招不来部下”的时代做好准备 009 “一遇事就叫苦的部下”也是宝 012 “部下的压力管理”成为主管的重要工作 015 中等水平的员工才是团队关键人物 018 学会“维持管理” 021 比IQ更重要的是“非认知能力” 024 主管“轻易离职”很危险 027 自己遇到瓶颈了吗 030 第2章 你的部下真的很弱吗 分成长“阶段”对员工进行培养了吗 037 善于利用20多岁员工出人意料的特征 040 如何引导“做普通员工就行”的部下 043 在“年轻人离职时代”要做两方面的努力 047 “过分严厉”要不得 050 明确指出“可以做和不可以做的事情” 053 “表扬”是主管最大的武器 056 “表扬失败”是绝招 059 成为“不生气上司”的方法 062 让“只用钱推不动的一代”动起来 065 培养“战胜困难的力量” 068 如果有害怕挑战的部下 071 第3章 能干的主管怎么做 部下的行动体现你的价值 077 在“人手不足的时代”怎样培养人才 080 让部下“辞职”的人的共同点 083 用数字进行“具体指示”最有效 086 通过案例学习提高“解决问题能力” 089 部下能从上司的失败中学到很多 092 用过程而不是用结果进行评价 095 部下“知道该做什么”的机制 099 用图表让部下成长 102 “数据”是最好的素材 105 “贯彻”就是要“计量” 108 将“公平度”和“标准化”挂钩 111 和部下沟通的全部责任在于上司 114 第4章 提升业绩的团队力打造方法 给“干劲”这个词打上封条 121 用通用语言和机制共享信息 124 提高团队业绩的课题确定 127 将“整理能力即业务能力”渗透到团队 130 本以为是“新”方法但还是走老路 133 “让人从属于工作”，工作会更容易 136 每个部下“工作的理由”都不同 139 靠团队实现“出成绩又缩短工作时间” 143 只“发挥强项”，团队会变弱 146 事业成功离不开沟通 149 通过“整体薪酬”确立团队合作 152 第5章 以部门经理为目标，做好自我管理 你不像自己想象的那样强大 157 平衡培养部下的时间和自己的工作时间 160 制定真正可以达成的年度目标 163 不能适应环境，再高的技能也发挥不出来 166 确保5分钟的“回顾时间” 169 定期跳出“圈外” 172 主管将肚子缩回去吧 175 边跑步边自我反省 178 今天的饮食决定你明天的健康 180 学习方法和健康方法都从“行为固化”开始 183 |