[套装书]拉姆·查兰管理经典（12册）[POD]
| 作者 |
| 拉姆.查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 拉里·博西迪 查尔斯·伯克 比尔·康纳狄 等 |
| 丛书名 |
| 拉姆·查兰管理经典 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782010301545 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------4974448 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 ---------------------------4974848 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- . 过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 ---------------------------4907520 - 客户说：如何真正为客户创造价值(精装)--------------------------- 当今时代，在很多行业，新的供应商会不断涌现 ，供大于求会成为常态；随着互联网的普及，过去买 卖双方信息不对称的问题，已经完全成为历史。为此 ，客户会不遗余力地利用供大于求的市场格局，以及 充分透明的市场信息，不断要求供应商降价。在这样 的市场态势下，光靠产品好、关系铁，销售仍有可能 拿不到订单。有时即便能拿到订单，也没利润，甚至 做得越多亏得越多。现有销售模式，难以为继。 这样的困境，应如何破解？方法只有一个，不把 自己企业的成功作为首要目标，而是把关注点放在如 何尽自己的一切努力，帮助客户成功。企业要充分利 用自己能掌握的全部资源，帮助客户完成重点工作、 达成业绩目标，真正为客户创造价值。只有真正帮助 客户成功，企业才能从激烈的市场竞争中脱颖而出， 才能获得应有的利润和回报。 为客户创造价值的全新销售模式，能有效提升企 业的销售能力，让整个组织意识到销售转型的迫切性 和必要性。这种新的销售模式能为企业创造显*效益 ，如能在业界率先采用，将帮助企业获得巨大的竞争 优势。拉姆·查兰编*的《客户说（如何真正为客户 创造价值）》将为你提供指南，向你介绍必要的理念 、方法和工具，教你如何培养和支持相关人员，推进 必要的组织变革。这不仅与销售人员直接相关，而且 与所有参与为客户创造价值的人员都相关，对所有服 务企业客户的公司都适用。企业必须摒弃过去一味“ 拼价格”的传统模式，转而采用为客户创造价值的新 模式。 ---------------------------4974446 - CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 我们经常听到企业家要求下属你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑，而在现实中，各级经理人员往往是竖井思维屁股决定脑袋，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业常见病。 我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家这个人非常有生意头脑。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素--商业智慧。 ---------------------------4974846 - 人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩--------------------------- 如果人才是衡量业绩高低、好坏的领先指标，那么如何准确地判断天生的人才？ 如何了解各类人才的独特品质？ 如何培养人才？ 如何将主观软性判断转变为客观的硬性标准--像财务数据一样有着具体、可经证实的指标？ 人才管理大师首先会着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为只有人才能够创造高绩效。通用电气、宝洁等世界顶级公司之所以业绩彪炳，源于它们几十年如一日挖掘、培养领导人才的制度。卓越的企业各级领导人才（从基层管理者到CEO）层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。市场份额、品牌、传统产品的半衰期越来越短，经得起时间考验的只有人才。 人才管理大师的七项工作法则 强将手下无弱兵 明察秋毫，培养精英 树立正确的人才理念 建立信任和坦诚的文化 严格的人才评估制度 与人力资源部建立伙伴关系 不断学习，持续改进 ---------------------------3804200 - 引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）--------------------------- 被誉为“当代德鲁克”的管理大师拉姆.查兰最新力作 在这动荡、无常、复杂且模糊的VUCA时代的企业转型之道 当今的中国是一个正在全面转型中的中国。在宏观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时，政府要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。 拉姆.查兰从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。 ---------------------------4974447 - 卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越--------------------------- 伟大的领导者是天生的吗？领导者仅仅依靠个人魅力和强硬个性，就足以应对如今数字化时代的商业挑战吗？在全球领导力大师拉姆·查兰看来，伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的！他坚信，通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者，缔造企业的辉煌。在本书中，作者通过解析通用电气、惠普、杜邦、IBM、戴尔电脑、福特汽车等众多世界500强企业的经典案例，给未来的卓越领导者传授了8项必备的管理技能。只有拥有了这些技能，领导者才能让企业在新的竞争环境中立于不败之地。 ---------------------------4974845 - 持续增长：企业持续盈利的10大法宝--------------------------- 盈利性成长是每个企业都关注的事情，但人们常常以为，增长必然与创新、新商业模式、大并购相关，而企业的盈利性也只是管理决策层的事。在本书中，畅销书《执行》的作者拉姆·查兰指出，这种想法是不切合实际的，事实上，增长不仅是一种创造性、飞跃性的行动，更是一种有纪律的流程，企业应该制定务实的目标，让人人都参与增长，不断实现小增长，为实现大创新奠定基础。作者提供了十个实践性极强的工具——增长预算、前端营销、整体解决方案销售等，每一个工具都有案例来证明其对持续盈利的有利影响。 ---------------------------7731484 - 高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧--------------------------- 企业需要高潜力的领导者（高潜）比以往任何时候都更能帮助它们适应当今纷乱的数字驱动的商业环境。如果你符合高潜的标准，你就是在满足这种高需求，这本书会告诉你如何快速识别自己的高潜力。 高潜的标准正在明显改变。在过去，高效的领导者被关注，主要是因为他们的认知能力、分析能力、想象力，在寻找解决方案上，有突出表现。然而，在新的环境下，其他的属性将更重要：关系技能、经验总结、判断能力、战略技能等，甚至个人的习惯和行为风格。要想让企业看到你的高潜力，看到你能快速进入和胜任新的领导角色，那么本书能为你提供一个循序渐进的指南，帮助你成为一个高潜力的领导者。 ---------------------------4974449 - 高管路径：卓越领导者的成长模式--------------------------- 互联网时代高管失败的速度比以往快，跌得比以往重，使组织陷入混乱状态。高素质领导人才不足，已是普遍的事实。传统的领导人才培养模式已经失效，在一个部门循序渐进晋升至高级管理人员，不能培养他担任首席执行官的领导才能，无法带领组织应对瞬息万变的商业挑战。基于长期对通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业的观察，作者提炼出一个解决领导力危机的方法：轮岗培养模式。 这种模式为有领导潜质的人才提供量身定制的培养方案，使领导人才培养制度化、流程化，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才从干中学和快速成长。 并非人人都能成为领导者。企业必须建立准确识别、选拔领导人才的标准，这是培养领导人才的关键一步。领导力是通过岗位锻炼和自我修正发展出来的。具有领导潜质的人才必须善于从每一个新职务中发展自己的核心能力，获得新的能力。成为高管人员需要二三十年，平均在5个不同岗位上工作过。 领导力不同于财务指标，财务指标只能反映企业的历史业绩，强大的领导力才能决定企业的未来。 ---------------------------4974849 - 游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长--------------------------- 长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的大企业病。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。 雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家百年老店在面临业务停滞时刻的创新重振故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家百年老店通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解创新的理论和实践，具有突出的价值。 创新重振的路线图 催人奋进的使命和价值观 拉伸型目标 有所为有所不为的战略 独特的核心强项 适合开展创新的组织结构 统一而且可靠的工作系统 勇敢且联系通畅的文化 善于激励的领导者 ---------------------------8050319 - 中国式管理探索：拉姆·查兰管理实践奖获奖案例集（2017）--------------------------- 《哈佛商业评论》中文版联手世界管理大师拉姆·查兰共同推出“拉姆·查兰管理实践奖”，以表彰具有创新和借鉴贡献的中国企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。从2017年4月启动开始征集案例，经过半年的征集和评选，选出“拉姆·查兰管理实践奖”优秀奖20个，“拉姆·查兰管理实践奖”全场大奖3个。拉姆·查兰管理实践奖最重要的价值在于，不论行业领域如何多样，这些优秀企业进行的管理思考和经验具有推广价值，可以让更多的企业学习和借鉴，帮助中国企业过好管理关，最终涌现越来越多的拥有世界级水平的管理模式。 而本案例集的目的就是把优秀企业的管理思考和经验集结成册，供参考和学习。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 3804200 - 引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装） - 9787111477785 - 机械工业出版社 - 定价 49 4907520 - 客户说：如何真正为客户创造价值(精装) - 9787111524441 - 机械工业出版社 - 定价 39 4974446 - CEO说：人人都应该像企业家一样思考 - 9787111543985 - 机械工业出版社 - 定价 39 4974447 - 卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越 - 9787111544029 - 机械工业出版社 - 定价 49 4974448 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） - 9787111544333 - 机械工业出版社 - 定价 49 4974449 - 高管路径：卓越领导者的成长模式 - 9787111544357 - 机械工业出版社 - 定价 39 4974845 - 持续增长：企业持续盈利的10大法宝 - 9787111543671 - 机械工业出版社 - 定价 45 4974846 - 人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩 - 9787111544005 - 机械工业出版社 - 定价 49 4974848 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版） - 9787111544951 - 机械工业出版社 - 定价 49 4974849 - 游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长 - 9787111545064 - 机械工业出版社 - 定价 49 7731484 - 高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧 - 9787111592310 - 机械工业出版社 - 定价 49 8050319 - 中国式管理探索：拉姆·查兰管理实践奖获奖案例集（2017） - 9787111604051 - 机械工业出版社 - 定价 59 ---------------------------4974448 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 ---------------------------4974848 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一（柳传志） 专文推介二（宋振宁） 专文推介三（徐 中） 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 002 强调执行的时代已经来临 009 为什么会出现执行不力 022 第2章 执行成功与失败的案例 026 CEO乔的烦恼 027 施乐公司的执行不力 030 朗讯的执行失控 032 EDS的执行成功 036 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一：领导者的七项基本行为 046 全面深入了解企业和员工 047 实事求是 056 设定明确的目标并排出优先顺序 059 持续跟进，直至达成目标 061 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 063 通过教练辅导提高下属能力 064 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 068 第4章 基石二：建立文化变革的框架 076 行动导向的文化 080 奖励与业绩挂钩 083 执行的软件部分：良好的互动沟通机制 088 积极、坦诚和开放的对话 094 领导者以身作则，率先垂范 098 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 102 企业不能知人善任的原因 105 企业究竟需要什么样的人才 111 如何做到知人善任 122 人员评估应基于事实而非臆想 124 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 134 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 141 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 143 霍尼韦尔的人才评估 150 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 156 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 159 坦诚的对话至关重要 165 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 172 战略实施方式的重要性 173 完整战略规划的结构 176 制订战略计划 178 制订战略计划中的注意事项 181 第8章 如何进行战略评估 200 提出合理的问题 202 持续跟进，直至达成目标 213 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 218 如何三天内制定一份预算报告 224 各项业务同步协调至关重要 226 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 228 制订运营实施计划 236 权衡取舍的艺术 240 运营实施流程产生的主要成果 242 评估会议后的持续跟进和随机应变 245 让业绩目标落到实处 251 结语 致新领导的信 257 ---------------------------4907520 - 客户说：如何真正为客户创造价值(精装)--------------------------- 译者序 第1章 现有模式，难以为继 改造现有销售模式 推动销售角色转变 全新模式前景光明 第2章 存在问题，如何破解 客户价值有待挖掘 销售转型从何做起 第3章 赢得信任，成为伙伴 价值创造得靠信息 商业思维必须培养 客户沟通要全方位 第4章 创造价值，服务客户 第一部分 客户概况 第二部分 价值定位 第三部分 预期收益 销售发挥领导作用 团队制定客户规划 第5章 销售转型，人才为先 新型销售必备素质 自上而下开展培训 培训设计把握关键 培训内容关注重点 培训方式强调练习 付诸实践持续提升 宣传推广成功经验 衡量评估转型进展 大力招聘新型销售 外部协同共创价值 第6章 学以致用，获取订单 如何准备销售提案 如何促成深入沟通 如何挖掘潜在疑虑 如何敲定最终价格 如何推动后续跟进 如何创造新的机会 第7章 持续推进，锁定客户 自上而下推动转型 建立组织支持体系 增收节支双管齐下 业绩目标重在增收 业绩评估推动转型 薪酬激励与之挂钩 转型成败如何评判 第8章 再接再厉，合作双赢 后记 附录 销售模式测评工具 致谢 ---------------------------4974446 - CEO说：人人都应该像企业家一样思考--------------------------- 译者序 致 谢 前 言 第一部分 商业智慧 商业中的通用语言 001 第1章 杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点 商业思维的本质 003 记住你的根 006 街头小贩的商业技巧 009 向街头小贩学习 013 第2章 每个公司的本质都是一样的 基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客 017 现金净流入 018 人人都要重视现金 021 资产收益率 024 理解利润的意义 029 理解周转率的意义 032 业务增长 035 业务在正确的轨道上增长 038 了解顾客 042 第3章 从整体上理解公司 如何把“碎片”整合在一起 049 第二部分 现实世界中的商业智慧 059 第4章 现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路 抓住公司工作的重点 061 化繁为简 066 第5章 创造财富而不是赚钱 像投资者一样看待公司 071 P-E值从何而来 073 管理P-E值 076 通用电气公司的业绩记录 081 福特汽车提升P-E值取得的成就 083 第三部分 达成目标 087 第6章 进取者勇往直前 建立人岗匹配，处理不匹配问题 089 人岗匹配 091 处理不匹配的情况 095 教练辅导下属 098 业务方面的教练辅导 102 行为方面的教练辅导 107 第7章 打造齐心协力的团队 建立高效的沟通执行机制 111 沃尔玛的社会化沟通执行机制 112 设计社会化沟通执行机制 114 第8章 做什么和如何做 战略执行的关键 119 第四部分 制订个人计划 127 第9章 找准自己的定位 重建创业精神 129 评估整个业务 131 突破复杂性，化繁为简 132 聚焦重点 133 帮助他人提高能力并使他们齐心协力 135 成为领导者 136 作者简介 138 ---------------------------4974846 - 人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩--------------------------- 推荐序 第1章 人才即优势：没有人才，业绩便无从谈起 001 从细节入手 003 解读史蒂夫·乔布斯 007 人尽其才 009 将良好的判断制度化 017 人才管理大师法则 019 谁能称之为人才管理大师 022 第一篇 通用电气的人才管理体系 029 第2章 通用电气在高管离职当天找到继任人 033 重要的C会议 038 辞职风波竟成皆大欢喜的结局 043 总结 045 第3章 通用电气将人与绩效完美结合 047 让C会议充满活力 052 强化“软技能” 055 跟进和调整 057 继任计划表现出的亲密关系 059 文化的交汇：克罗顿维尔 062 管理发展课程的活力 065 日常价值观 071 总结 074 第4章 人才培养使通用电气收获颇丰 076 职业生涯中途复活 077 “差点葬送职业生涯” 079 来自CEO的鼓励 082 意想不到的升职 085 从外引进人才，融入公司文化 089 填补领导人才缺口 090 业务回到正轨 091 反对现有体制 094 向大师学习 097 总结 100 第二篇 人才管理大师的专长 103 第5章 建立从下至上的人才梯队 印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才 105 招聘有潜力的人才 108 从头开始学习 113 高层教练指导 116 通过审查 121 梅花香自苦寒来 125 总结 130 第6章 开发领导潜能 宝洁如何培养全球化领导人 132 赌局 134 残酷考验 135 挖掘人才 139 探索正式人才评估以外的人才 142 从“你认识谁”到“你觉得谁是最好的” 145 亚洲的多层次学习 148 新技能，新思维 150 提升广度和深度 152 更新全球网络 156 回报巨大 157 总结 159 第7章 塑造新一代总经理 安捷伦如何将技术型人才培养成商业领导人 162 建立储备人才 163 优秀管理者必须具备的素质 166 主教练 167 为人才创造机会 170 人才管理专家 175 构建组织能力 177 变革推动者 180 通过考验 182 总结 184 第8章 从内部发掘领导者 诺华如何通过自我认知培养领导力 185 帮助领导者揭开内在核心 188 自我意识与管理效力 190 深入了解自我的技巧 192 恰当的语境 195 调整期望值 196 用全新视角看待诺华培训体系 199 总结 203 第三篇 如何成为人才管理大师 205 第9章 选对合适的领导者 207 固特异：“外援”相助 207 联合信贷：用人才系统执行新战略 214 CDR：新游戏，新人才 216 LG电子：招纳全球贤良 219 第10章 确立正确的价值观与行为模式 222 固特异：勇敢改变 222 联合信贷银行：统一公司欧洲区的价值观 226 私募公司：改变理念 230 第11章 制定正确的人才管理流程 233 固特异：从不正式走向正式 233 联合信贷：改变企业文化的体系 241 拥挤的“右上角” 243 联合管理中心：都灵的“克罗顿维尔” 245 将人才培养贯彻到底 248 CDR：向通用电气学习 250 提升CDR成员公司的人事管理 254 TPG的人才管理之道 256 LG电子公司：创新的人才移植 257 总结：变化始于高层 263 第四篇 人才管理大师的“工具箱” 265 人才管理大师要素 268 您的企业是否具有人才管理大师的文化 268 人才管理大师行为指南 270 常见问题及答案 283 人才考核指南 286 任何预算都能打造“克罗顿维尔” 289 HR总监变身强悍商业合伙人的六大法则 292 如何确保顺利继任 295 领导力陷阱 306 人才和领导力管理相关经验 307 全书总结：让游戏升级 308 致谢 310 作者简介 312 ---------------------------3804200 - 引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型（精装）--------------------------- 《引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型》 致中国读者 译者序 全球重心转移定义 第一部分 认识新时代：全球重心转移 第1章 不容忽视的变化：全球经济重心正在转移 2 第2章 不可不知的关键：全球经济格局今非昔比 21 第3章 不可小觑的力量：新兴市场企业快速崛起 87 第二部分 决胜新时代：领导企业转型 第4章 战略思路转型：聚焦行业及长远 136 第5章 领导能力转型：提升多元领导力 165 第6章 组织机制转型：优化资源配置 196 第7章 成熟企业转型：把握发展机会 229 后记 全球化的未来 267 新时代的领导力挑战 273 致谢 275 作者介绍 278 注释 280 ---------------------------4974447 - 卓有成效的领导者：8项核心技能帮你从优秀到卓越--------------------------- 译者序 第1章 卓有成效领导者的本质：8项核心技能 001 尼克 004 比尔 008 把核心技能与个人完整地联系起来 011 核心技能的由来 019 第2章 核心技能之一：准确定位业务 023 案例：百货业的再定位 024 当大环境突变 029 盈利的必要性 032 需要进行频繁定位调整的情况 035 持续的定位之战 038 从5万英尺到50英尺：宏观与微观的视角 040 狗愿意吃这种狗粮吗 042 医生如何给自己开方子 044 第3章 核心技能之二：预见引领变革 052 伊万，引领变革的先锋 054 从外部观察内部问题：旁观者清 059 如何在变化形成之前见微知著 061 进退维谷的案例 064 主动出击 066 第4章 核心技能之三：管理团队合作 076 卡尔和哈里 079 社会系统的基石：运营沟通机制 082 如何判断需要怎样的运营沟通机制 085 第5章 核心技能之四：培养领导人才 110 发掘领导人才 116 收集多方面的意见 119 了解一个人的真实情况 123 以恰当的方式培养领导者 127 必须坚持的标准 128 改变命运的力量 132 建设性地处理人员错配问题 135 不是能力不够，而是不匹配 141 构建领导梯队 143 第6章 核心技能之五：打造核心团队 149 形成对公司整体业务的共识 156 勇敢面对阻碍团队效能的行为 158 预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾 160 选拔合适的人才 162 提供及时的反馈和指导 164 认清并避免可能的麻烦 167 一个团队建设大师 169 第7章 核心技能之六：设定正确目标 176 目标的力量 182 调查和对话 188 制定拓展性目标 190 在急速变化的世界中设定正确的目标 192 制定切合实际的目标 195 选择目标时的心态 197 第8章 核心技能之七：专注工作重点 205 什么是错误的工作重点 207 通过沟通获得大家对工作重点的理解 210 抓住人才和工作重点 212 保持步调一致 214 工作重点必须有相应的资源配置 218 资源配置模型 219 “三日会议”和资源配置流程 222 领导者的判断力和优势 225 第9章 核心技能之八：建立社会联盟 230 端正我们的态度 233 生活中的新形势 237 拿出勇气面对外部力量 246 附录 致一位未来领导者的信 251 卓有成效领导者的8项核心技能 257 致谢 259 ---------------------------4974845 - 持续增长：企业持续盈利的10大法宝--------------------------- 译者序 致谢 导读 001 第1章 实现盈利性增长所面临的挑战 008 盈利性增长的10大法宝 012 第2章 转变增长思维，细节决定成败 019 “安打”——细节性进步 023 艾利丹尼森公司 025 如何令企业的每个部门都能创造细节性进步以实现收入增长 029 如何从细节的进步跨越到突破性的成功 039 每个人如何为增长提出构想 041 扩张鱼池 044 江森自控集团如何改变销售策略以促进收入增长 045 第3章 如何区分良性增长与恶性增长 048 良性增长如何创造价值 049 恶性增长 054 通过不经济的价格折扣实现增长 055 良性增长 056 盈利性 057 渐进性 059 差异化 061 可持续性 063 第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者 066 成为收入增长的引领者 068 把信息传递出去 070 行动胜于空谈 072 来自于自我应验的预言的束缚 073 如何应对风险 075 关键假设 076 第5章 收益率为盈利性收入增长加速 080 换个角度看待收益率 083 另一种思维 089 回顾 092 第6章 编制增长预算 093 增长预算与顿悟的瞬间 096 增长预算缺失的后果 099 资金从哪里来 102 第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇 105 市场扫描 108 获取未被过滤的信息 112 市场细分技术 116 一项未被充分利用的资产 124 深入挖掘 125 寻找机遇 127 第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术 130 打造价值主张 132 价值主张看起来像是什么 136 美国银行的成功之道 137 第9章 创造收入增长的群策群力机制 143 群策群力机制的重要性 147 群策群力机制如何创造增长 148 将言语转化为行动 150 群策群力机制不是…… 152 如何建立群策群力机制 153 创建以顾客为中心的组织结构 155 对于3个问题的回答 157 保持群策群力机制正常运行 166 第10章 将创新转化为收入增长 174 提出构想 178 筛选 181 孵化 186 用人得当 189 实施 191 尽早否决失败的构想 193 对于创新的4种误解 195 结论 宁愿降职也要加入增长型企业 197 ---------------------------7731484 - 高潜：个人加速成长与组织人才培养的大师智慧--------------------------- 第1章 决定企业未来的高潜 001 企业需要高潜 001 重新定义高潜 003 区分两类人才 009 帮助加速成长 011 高潜工作意义 015 第2章 关键能力及自我测评 016 五大关键能力 016 自我测评工具 017 总体潜力分析 021 重点能力分析 021 如何使用本书（个人篇） 024 如何使用本书（组织篇） 026 能力篇 第3章 提高你的时间回报（关键能力1） 030 敢用牛人 031 聚焦重点 035 善用信息 038 授权跟进 041 帮助成长 044 建立机制 046 果断决策 048 第4章 激发他人及培养他人（关键能力2） 050 发掘才华 051 持续培养 056 及时调整 060 组织协同 062 沟通讨论 064 人际体系 068 高潜案例 070 第5章 成为创意及执行大师（关键能力3） 076 优化创意 077 深入思考 078 付诸实施 084 执行关键 086 学习提问 089 高潜案例 090 第6章 研究客户、对手及环境（关键能力4） 100 观察客户 101 研究对手 105 解析生态圈 112 预见未来变化 115 追踪技术创新 120 第7章 提高思考及判断能力（关键能力5） 123 提升视野格局 123 时刻坚持学习 127 拓展多元人脉 131 随时汲取新知 135 保持动态思维 139 个人篇 第8章 适时完成关键性跨越 150 跨越为何有益 151 内部成长机会 158 构建支持体系 162 高潜案例 164 外部发展机会 169 权衡工作机会 171 做好离职规划 174 做好入职准备 175 第9章 争取事业、生活双丰收 179 事业成功 180 生活幸福 181 精神健康 187 坚持初心 190 高潜案例 195 组织篇 第10章 选拔培养高潜领导者 200 高潜选拔标准 202 高潜培养方式 205 各级领导支持 210 深入考察研讨 212 招募吸引高潜 215 ---------------------------4974449 - 高管路径：卓越领导者的成长模式--------------------------- 译者序 前言 第1章 培养高层领导人才需要新方法 001 领导人才培养问题突出 006 如何培养领导人才：一个成功案例的启示 011 培养领导人才不能听天由命 021 领导人才培养模式需要彻底改变 024 第2章 高层领导的轮岗培养新模式 028 尽早发掘“千里马” 031 轮岗培养模式加速领导人才成长 033 上级领导担任导师 034 实施轮岗模式的挑战 036 选择首席执行官接班人 041 轮岗培养模式为何有效：同心圆学习模式与持续强化练习 043 第3章 如何选拔高层领导 051 关注两项重要的领导潜质 057 打造公司独特的“DNA”：领导人才基因 069 培养领导人才不能凭运气 077 第4章 如何培养高层领导 079 要敢于破格提拔 082 量身定制成长路径 088 清除成长中的障碍 096 宽容失败 100 第5章 上级领导的关键作用 103 作为导师的上级领导：辅导关键点 105 精心反馈促成长 112 持续跟踪，反复评估 119 客观评估的方法：集体讨论 123 精简评估结果：一页人才评估表 127 绘制领导人才成长路径图 130 第6章 领导人才培养体系建设 135 “轮岗培养模式”流程与方法：高露洁案例 135 领导人才库建设要点 147 第7章 如何选拔首席执行官 149 选拔首席执行官的三项基本原则 149 选拔首席执行官的流程：美国蓝十字蓝盾医保联合会案例 155 确定首席执行官任职资格 164 及早识别出候选人 168 把握契合度：谁最合适 173 帮助新任首席执行官获得成功 178 落选者的归宿 180 第8章 领导人才培养最佳实践：德事隆集团 183 把领导力发展和接班人培养视为优先重点 185 让领导力发展和接班人培养无缝衔接 187 排除领导力发展的障碍 190 未来的工作 192 结语 有领导潜质的人才该如何把握机遇 195 附录 轮岗培养模式的重要基石：个人层面与公司层面 201 ---------------------------4974849 - 游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 导读 宝洁创新的“从一到八” 游戏颠覆者的定义 我们的目标 第1章 宝洁的创新如何改变游戏 001 你有没有准备好 002 我们必须做的事情 005 我们是怎样做的……要事第一 009 创新是一个完整的管理流程 012 仍需努力 019 第2章 宝洁的创新转型对你有何意义 021 什么是真正的创新 024 创新为何重要 026 关于创新的神话 028 创新是一个社会过程 030 正确理解创新 031 第一篇 全局在胸 035 第3章 消费者是老板 成功创新的基石 039 了解/理解/尊敬你的目标消费者 040 说出来的与没说出来的需要 053 如何熟悉你的目标消费者 055 细分目标消费者，开展更加精准的创新 061 赢得老板的忠诚 075 第4章 在哪里玩，如何制胜 目标和战略的作用 083 可持续的增长目标……突破极限但仍能实现 086 战略：“在哪里玩”的基石 089 颠覆型创新与渐进型创新 094 激活核心业务：汰渍的故事 096 开发成长更快、利润更高的业务：“玉兰油”的故事 098 为低收入市场上的低收入消费者创新：Naturella的故事 102 用创新改变竞争空间并创造新需求 106 第5章 做自己最擅长的事情 用创新激发核心强项的新生 113 组合核心强项，创新商业模式 118 用设计放大核心强项的威力 121 把设计当作一种促进协作和改变文化的机制 128 在不断缩小的世界里扩充机会 130 第二篇 如何开展创新 135 第6章 构建创新组织 建立适合开展创新的组织结构 139 创新资助机构 142 创新机构 145 开放的理由 150 联系与开发 152 把饼做得更大 160 第7章 把创新融入日常工作 从创意产生到产品上市 179 霍尼韦尔的创新 180 五模块框架 193 用创新评估确保项目顺利推进 200 把创新融入主要决策 207 第8章 创新的风险管理 215 创新风险之源 217 了解客户 220 开发原型 223 进行严格的消费者测试 225 管理创新项目组合 227 不断试验 229 及早发现致命障碍 233 汲取经验和教训 236 用定量指标衡量创新 244 第三篇 创新文化 253 第9章 创新是一项团体运动 勇敢且联系通畅的文化 257 共驻的力量 270 创新团队的组建 275 培育团队的凝聚力 280 全貌图 285 第10章 领导者的新职责 创新与增长 297 杜邦公司如何续写昨日荣光 298 通过创新培育领导力 308 担当创新文化的行为楷模 310 创新领导者独特的增值工作 311 完善关键人际技能 315 构建创新领导者梯队 318 首席创新官应由谁来担任 326 结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式 331 后记 352 致谢 357 跋 在中国市场上颠覆游戏 361 作者简介 367 译者后记 371 ---------------------------8050319 - 中国式管理探索：拉姆·查兰管理实践奖获奖案例集（2017）--------------------------- 推荐序一 推荐序二 案例评选标准 第一部分 全 场 大 奖 01 腾讯活水计划：建立内部人才流动的市场机制，形成活水文化 / 2 02 中信“大协同”战略 / 17 03 伊利管理体系的全球化实践 / 29 第二部分 优 秀 奖 04 真爱梦想公益基金会：用治理公司的模式运营公益 / 42 05 蒙牛锻造供应链CSR管理 / 55 06 爱奇艺：建立一个惠及所有用户的泛娱乐王国 / 68 07 景鲲：一个理想主义者的开放与严谨 / 80 08 SAP：从CMO到CGO，3P战略重构营销实践 / 92 09 海康威视：萤石生态圈撬动创新业务增长点 / 104 10 万事利丝绸转型之路：从“加”文化到“创”文化 / 115 11 时趣的人力资源“营销战” / 125 12 智联招聘：自我革命成功转型人才生态领导者 / 136 13 少海汇：如何从海尔的一根“枝条”演变成树林 / 148 14 鄂尔多斯品牌升级：打造“羊绒时装”的新品类 / 157 15 航空工业成飞：人、事、气三维度升级人力资源管理体系 / 165 16 未来零售是智慧零售 / 176 17 中广核打造“管理者学习地图” / 183 18 摩拜单车：精细化运营决胜共享单车新赛道 / 195 19 哥本哈根皮草：创新商业模式开辟新蓝海 / 204 20 小猪短租管理风格的三大特点 / 218 21 云计算资源交易平台：开放共享资源破供需难题 / 225 22 中建投信托：构建人才体系，调整转型节奏 / 235 23 仲利国际租赁：业务与组织变革后的重生 / 246 |
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