| 作者 |
| 丁伟华 陈金心 |
| 丛书名 |
| 华为管理方法精要丛书 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社* |
| ISBN |
| 9787111595441 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 华为的“获取分享制”，是指任何部门与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。在“获取分享制”的激励和牵引之下，华为摆脱了自上而下进行业绩评价和利益分配的模式，避免了各单位或个人“以领导为中心”，迎合领导来获取利益的风气。华为的获取分享制涵盖了目标管理、价值创造、行为管理、绩效责任落实、价值评价，以及价值分配等关键内容模块。在这一绩效管理制度牵引下，华为人主动担责，从“要我干”转变为“我要干”，使得人人成为了奋斗者。激励人才，激发人才潜力，这也是绩效管理的核心功能，值得众多企业经营者和管理者学习。 |
| 目录 |
| 第1章 激发个体创造力 1 1.1华为高速成长的背后 2 1.1.1企业家最大的自私是无私 2 1.1.2华为与知识分子共创、共享 4 1.1.3用价值分配牵引价值创造 5 1.2有欲而刚：管理就是管欲望 7 1.2.1任正非：人性管理大师 7 1.2.2变革从尊重人性需求开始 9 1.2.3奋斗的背后是希望和快乐 12 1.3个体奋斗与组织成功的关系 13 1.3.1越与员工分享，公司越成功 13 1.3.2个体价值的实现依赖于组织 14 1.3.3拼命奋斗是成功者普遍的现象 16 1.4以奋斗者为本的物质激励 18 1.4.1 高工资是第一推动力 18 1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”20 1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制 23 1.5 拉开差距，激活个体 24 1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇 24 1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距 28 1.6 获取分享制的管理思考 30 1.6.1 华为自下而上的获取分享 30 1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论 31 第2章 构建企业价值链 33 2.1 围绕公司的愿景和使命 34 2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起 34 2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗 35 2.2 推行高绩效导向的企业文化 36 2.2.1 人力资本优先于财务资本增长 37 2.2.2 企业的机制是利益机制 38 2.2.3 用精神文明约束物质文明 40 2.3 打造价值创造、评价和分配体系 41 2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式 41 2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在 43 2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配 44 2.4 以客户为中心，实现商业成功 46 2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长 46 2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入 48 2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效 50 2.5以结果为导向，导向冲锋 51 2.5.1从创造价值的角度来考核评价 51 2.5.2组织目标的实现，是价值分配的前提 52 2.5.3全面推行干部考核与员工计量工作制 54 2.6以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏 56 2.6.1干部晋升全凭贡献 56 2.6.2及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者 57 2.6.3员工报酬和待遇要像业务一样聚焦 60 2.7通过机会牵引，推动企业持续发展 62 2.7.1机会牵引人才，让人才脱颖而出 62 2.7.2人才牵引技术，技术牵引产品 65 2.7.3产品牵引出更多机会 66 第3章 以组织绩效为导引 68 3.1组织经营活动需要有效的管理 69 3.1.1依靠优良管理实现绩效组织的高绩效 69 3.1.2组织管理：做具体业务管理，而非原则管理 71 3.1.3组织的经营决策要对准市场机会展开 73 3.2明确企业战略，打造有价值的组织 75 3.2.1清晰的方向：使命、愿景和战略 75 3.2.2持续洞察市场，识别新的战略机会 77 3.2.3明确未来和当下的战略目标 78 3.3用高绩效牵引组织做出正确行动 79 3.3.1抓住关键成功要素，实施业务设计 80 3.3.2用文化与氛围贯彻组织执行力 83 3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略 84 3.4 基于价值和回报考量业务设计 85 3.4.1 优先选择高价值的客户和市场 86 3.4.2 业务活动要以利润为中心 88 3.4.3 开放周边，共同创造、共同分享 90 3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理 91 3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位 91 3.5.2 根据绩效评估结果，激励组织创造价值 93 3.6 个人绩效，落地战略目标 95 3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效 96 3.6.2 做好过程督导，保障组织绩效 97 3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标 99 第4章 构建能力评价体系 101 4.1 认同和贯彻华为价值观 102 4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向 102 4.1.2 以践诺言，贯彻公司的价值观 104 4.1.3 遵守商业行为底线，不贪污、不腐败 106 4.2 构建人才能力管理机制 108 4.2.1 用人观：“萝卜”与“坑”108 4.2.2 构建任职资格体系 110 4.3 职位分析与岗位评估 112 4.3.1 从职位分析到职类划分 112 4.3.2 实施职位评估，输出职位等级 114 4.3.3 优化岗位配置模型，匹配任职资格 116 4.4基于任职资格考察人才能力 117 4.4.1从官本位到引入任职资格体系 117 4.4.2人才管理，一律看本人的实际才能 118 4.4.3持续优化科学管理方法和评价体系 119 4.5用关键事件考核干部 120 4.5.1按承担责任、能力、贡献来考核干部 121 4.5.2构建关键事件过程行为评价制度 123 4.5.3干部是公司资源，自上而下统一管理 123 4.6采用“作战记录”完善能力评价 125 4.6.1能力评价也要看“军功”126 4.6.2扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献 128 4.6.3作战记录与任职资格并行 130 第5章 构建业绩评价体系 132 5.1效率优先，兼顾公平 133 5.1.1华为奉行效率优先，兼顾公平的原则 133 5.1.2根据层级与职能分层考核 134 5.1.3绝对的公平是没有的，但机会均等 136 5.2以责任结果为导向的考核机制 138 5.2.1用成果贡献作为价值的衡量标准 138 5.2.2不能为客户创造价值的劳动 |