作者	(英)帕特里克·邓恩/国别：中国大陆
出版社
出版时间	2006-06-01

特色：

大型企业的董事会各专门委员会在20世纪90年代，经历了一个快速扩张的发展阶段。这些专门委员会通常是由董事会3～5个成员构成的，他们通常会在董事会全体会议之前或之后开会，一年一般召开3～4次会议。这些专门委员会有权对一些技术性的、耗费时间的、复杂的或是战略意义并不太强但却又至关重要的事项进行详细讨论，因此，可以为董事会节省大量的时间。此外，专门委员会还可以与外部咨询顾问人员进行相应的探讨和争论。究竟哪些问题应该由董事会会议讨论，哪些问题应该授权专门委员会，这需要做出相应的权衡，需要经过仔细、全面的考虑。有些董事认为，各专门委员会的快速扩张，是相当危险的，这意味着对董事会职责的轻易放弃。因此，仔细划定董事会的职责范围、规定好各个委员会的相应权限就显得极为重要。同样道理，设立了专门委员会，还应该尽力避免出现那种互相推诿的官僚作风。如果不加注意，很容易导致问题失控，从而给董事会工作带来不利影响。许多董事会都设立了审计和薪酬委员会，除此之外，由于每个企业的具体情况不同，适当设立其他一些专门委员会通常也是非常有用的。通常，仔细回顾一下那些耗费董事会大量时间的日常事务，或许可以发现，董事会可以通过设立一些专门委员会来促使董事会在相关问题的讨论上节省大量的时间。例如，在3i公司，由于我们专门从事投资业务，因此，我们专门针对我们从事的业务设立了两个专门委员会，即投资委员会和价值评估委员会。投资委员会负责审批所有符合一定投资规模的项目，这样就可以让董事会集中精力、专门负责审批一些规模较大的投资项目和一些与重要政策相关的事项。决定3i公司的经营业绩和市场现值的一个关键因素是取决于我们三千多项投资实现的价值情况。因此，我们专门设立了价值评估委员会负责3i公司估价政策及其具体应用方面的工作。不管企业性质怎样，都有可能存在一两个类似3i公司这样的特殊领域，对这些领域可以借鉴上述方法进行管理。哈佛大学的杰伊·赖特教授是一位经验丰富的外部董事，他认为，“每个董事会，无论其规模大小，都应该设立一个新产品委员会。”对那些处在石油、天然气、化工或其他与环境联系密切的行业中的企业来说，应该考虑设立一个环境委员会。而在美国，有一股越来越强的趋势，很多企业开始设立“战略委员会”。对那些规模较小的企业来说，其董事会规模很小，甚至可能只有一个独立董事，那么，这些企业要采用上述方法，设立专门委员会似乎并不是一件容易事。但是，任何一个规模较小的企业都需要采用授权的原则，采用因地制宜、区分对待的原因，采用针对自身需求和具体情况进行计划的原则，都需要对这些原因加以充分应用。对那些规模较小的企业来说，设立顾问委员会就是一个通行的做法，这样一来，企业就可以在其承受能力之内获得更广泛领域的专业知识。对那些处于早期发展阶段的科技企业来说，这种做法尤其普遍。那些初次实施重大国际举措的企业，完全可以设立国际业务顾问委员会。对那些在国际市场风云中取得成功的企业来说，获得那些在这一领域取得过成功操作经验和那些对这一领域的陷阱有充分理解的人的支持，获得他们提供的相关知识，无疑是企业国际经营成功的关键。应该选择什么样的人员进入专门委员会呢?