作者	(美国)约翰·舍尔著、陈颖译译者：陈颖/国别：
出版社
出版时间	2004-08-01

特色：

HomeDepot，全美第二大零售商、家用设备连锁店，是全球优质服务的典范之一。HomeDepot由伯尼·马库斯(BernieMarcus)和亚瑟·布兰克(ArthurBlank)于1979年创建，当时只有佐治亚亚特兰大的三家店面。公司2003年的销售达到650亿美元，收益高达43亿。2003年，公司共拥有1700家店面，36万位合伙人。马库斯说：“培养客户和种植大豆其实是一样的。准备好土地，可能还要放点。添加剂，播下种子，修整施肥，喷洒杀虫剂。如果你好好经营，它总会越长越大，结出更多果实的。”罗伯特·纳德利(RobertNardelli)，2001年当选HomeDepot的总裁兼首席执行官。当年他错过了通用电气的首席执行官职位。HomeDepot的创建人马库斯和布兰克很快采取行动，雇佣了纳德利并任命他为首席执行官。纳德利说：“成功的*大威胁就是自满。我们*大的竞争对手不是Lowe’s(美国第二大家用设备零售商)，而是我们自己。”亚瑟·布兰克说：“我们做的是人与人的生意，而不是各种事物的交易。”很少有零售商能够理解这种想法。布兰克和马库斯说：“这些理念使人们达到*好的状态。没有人喜欢公司。公司仅仅是一个标志。没有人喜欢砖块和乳钵。”按照公司的传统，每年雇佣行业里的佼佼者，这样他们就可以在竞争中比同行创造更多的利润。这样他们在被录用时就建立了对公司的*初的忠诚；接受公司的股票能够增强他们的这种忠诚；他们喜欢公司对待他们的方式方法。在购买HomeDepot股票的过程中，所有的合伙人都可以以市场价的85％购进股票，而不承担任何风险。公司股票自1981年上市以来，每年综合增长高达48％。公司创建人觉得公司与顾客和合伙人之间不仅仅只局限在理性关系的发展上，这非常重要。公司与顾客和合伙人之间有必要发展一种紧密的情感联系。商业*终是人与人的交易，人们需要与彼此的联系。亚瑟·布兰克任公司总裁兼首席执行官的时候，他花25％的时间去考察店铺。HomeDepot的董事会成员都被要求每季度考察12家店铺。HomeDepot成功的四大要素是：1．顾客就是上帝。任何事情都要按照顾客的要求去做，以保证他下一次的惠顾。2．不要只看资产负债表。经理们要真的想知道店铺里发生的事情，惟一方法就是亲自到店铺去看顾客们是怎么说怎么做的。3．小心谨慎。时刻准备着改变计划来面对新的需求。在漂亮地完成一项工作后不要自满，因为市场是一直在发展的。4．成为一个企业家。公司的每一个人都应被赋予权力做特定环境里应该做的事情，而不仅仅是按公司规章制度办事。这对供应商来说可能会引起一片混乱，但却能够留住顾客。要想了解这全球优质服务的佼佼者的*新情况，你可以访问他们的网站(WWW．HomeDepot．com)。也可以看一看马库斯和布兰克的书《从零开始的HomeDepot》。买一些他们公司的股票，这样你就可以看到他们的年度报告(与此同时你还可以赚到不少钱)。我*近刚刚退了两款货物给HomeDepot。一个是因为尺寸太小了。而另外一个货物的收据也不在我手上。HomeDepot没有问任何问题就把两款货物的款项退到了我的信用卡上。在我打算用信用卡支付53美分的时候，结账处的员工Beth说低于1美元的款项不能用信用卡支付。当时我身上没有带现金也没有带支票簿。贝思(Beth)说：“不要着急。我有53美分。”你公司有多少员工会主动这样做?离开商店以后，我用手机拨通了商店经理的电话，为贝思的表现向他表示祝贺。有了这样的服务，我为什么还要到其他地方购物?HomeDepot拥有优质的服务，它比其他的家用设备商店就领先了好几年。公司员工以服务为中心，HomeDepot建立起了自己的服务文化。年复一年，公司员工在服务方面一直做得非常优秀。公司一共有1332家店铺，25万名员工。HomeDepot估计，其2004财务年度的销售会增长10％，收益会增长12％。优质服务对增加收益的贡献的确，优质的客户服务对增加收益的贡献体现在很多方面。订单升级就是一个例子。我们举个例子，有顾客打电话来要订3000英镑的货物，接电话的员工说：“如果您购买5000英镑货物的话，您就可以有10％的优惠。”顾客说：“那好吧。”这就是订单升级。这就是优质的客户服务对扩大交易数目和增加收益的贡献。收益会根据顾客的满意程度而有直接的变化吗?我们认为是的。当你为顾客做点什么，甚至仅仅是退款或打折这样简单的事情，你所表示的友好给你将来带来的收益远远大于服务本身的花费。这是真的。推广客户服务意识为加强员工的客户服务意识，某一领先企业将工作人员和一线员工相调换作为例行公事。这一做法背后的理论是，一线员工与顾客直接接触，他们往往更有顾客意识。所以，把工作人员送到一线去，可以提高他们的客户意识，还能提高他们同事的客户意识，以此，在整个公司的范围内提高服务意识。其他公司定期地对员工进行客户服务方面的再培训，张贴海报提醒员工提供优质服务，保持海报新鲜，在公司通讯和报纸里宣扬服务对员工个人和公司的价值，并对表现良好的员工进行奖励。整个公司参与到服务中来非常重要，因为客户把公司作为一个整体来对待。他们不相信宽容，也不接受理由，“哦，他只是个工作人员。她不知道顾客要的是什么。”公司某个部门犯了错误，其客户意识不够，会影响到顾客对整个公司的看法。每6个月就对员工进行再培训。不组织全公司范围的大型培训，从不进行再培训，其结果可能就是劣质服务，除非是在培训的一两个月后。经理们可能被引导做这样的反思：“我猜想客户服务培训并不非常成功。”事实是，任何培训都必须不断地加强。必须提醒员工没有一种培训是终身管用的。员工培训的另一个错误是简单地重复同一项培训。当培训沦为简单的重复时，员工们感到厌烦，无法集中精力。大公司，比如Sprint、美国在线服务公司、戴尔的广告代理商，每个月通常是每个星期都更改自己的广告。他们花费数百万在广告制作方面。这些公司的代理商和广告老板说，我们知道你会制作出*完美的广告，够我们在未来的5年时间里使用。如果我们在5年时间里每个月播放的都是同一个广告，就可以省下广告制作开支。但这永远不会发生，因为没有一个广告是完美的，它的影响是有限的，更新广告对吸引观看者的注意力至关重要。花在这类陈旧广告上的数百万算是浪费掉了。从本质上来说，这就是大多数企业对培训方案的做法。劳动时间和广告的等级是一样的。如果传递的信息不起作用的话，你的钱就算是白费了。在培训中包含足够的新案例、新名字、新想法，来集中员工的注意力。SQI的培训兵工厂里有足够的武器设备，可以好几年每隔6个月都对员工进行培训，帮助他们实现优质服务的目标，培训没有任何的重复让他们感到厌烦。在选择对你企业来说*有效的方案和项目的时候，参照对大多数企业来说奏效的方法。以下是成功的服务方案的共同特点。它们在这里的排列顺序并不意味着其有效性的排名。客户友好的服务体系客户友好体系，其基本设计为顾客提供方便，而不主要是为公司提供便利。这样的体系，和把员工的便利、成本优势和公司“政策”放在首位，与顾客的利益放在次位的常见做法形成了鲜明的对比。“我们过去寻求的是使我们的工作变得简单的方法，”克里斯·考克斯(ChrisCox)，时任机动车辆新泽西分部改善服务负责人如是说。“如今，我们对工作进行再设计的时候，我们尽可能地为顾客提供便利。”在建议制定改善服务系统方法的时候，考克斯说：“如果你要为顾客做真正、持久的变动，你必须在企业结构方面做真正、持久的改动。”需要友好热情必须毫不含糊地告诉员工，我们不仅仅鼓励，还期望友好热情。遵循迈克·沃斯福德(MikeWorsfold)，PartneringDesigns(多伦多的管理咨询公司)常务董事的指导，他说：“你不是，仅仅因为阳光在照耀、你吃了顿好早餐而微笑。你笑，因为这是你的工作。”但是，有些员工从不微笑。他们是“您需要什么综合征”的受害者。鲍勃·海恩斯(BobHynes)，TruServ公司前任销售经理兼商店发展经理，负责培训方面的事宜，说五金器具店的销售人员“资深顾问的角色几乎非常简略”。他们用家务杂事作为逃避的技巧。他说，他们一边扫地或整理货架一边和顾客滔滔不绝。以下是友好客户体系：快速的服务、提供信息的标识、便捷的陈设、现货供应、真正能派上用场的带轮付款推车、知道自己在做什么的员工。友好客户界面还意味着真诚，良好的沟通，还有黄金准则。不过，对有些企业来说，始终如一的高品质产品是友好客户服务*重要的特征。这是一种非常明智的姿态。……