| 作者 |
| (美)拉姆.查兰(Ram Charan) 斯蒂芬.德罗特(Stephen Drotter) 詹姆斯.诺埃尔(James Noel)(美)丹尼尔R. 托宾(Daniel R. Tobin) 玛格丽特S. 佩廷格尔(Margaret S. Pettingell) |
| 丛书名 |
| 领导梯队建设 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9787180918111 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)--------------------------- 《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)》内容简介：能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多在于人力部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。这些意见是有理也是有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家跨国企业的实践，也已经表明了这一点。 “领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，提出了评估、诊断和改进的一整套工具。 海报： 点击链接进入英文版： The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最大的价值是提出了领导力转型六个阶段的胜任能力模型，以及每个阶段的特征和存在的主要问题。 《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。 有着85历史的美国管理协会（AMA）长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万人。AMA的客户经常提出两个问题： AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？ 我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？ 为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。使用书中的这个模型和指南，你将能够优化你的管理开发工作的各个方面，从员工筛选到招聘再到保留人才的管理，从个人汇报关系到正式的、公司范围的管理开发项目。 特别是AMA提炼的管理者胜任能力的46项具体能力非常有指导作用： 了解并管理自己（10项能力）； . 了解并管理他人（17项能力）； 了解并管理业务（19项能力）。 《领导梯队（应用手册篇）》来自AMA无与伦比的资源，反映了其多年实际运用的经验和研究、分析的成果，形成了一个帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。 |
| 目录 |
---------------------------领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)--------------------------- 总序领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑推荐序陈春花作者简介序言再版序导论第1章概述：领导力发展的六个阶段第2章从管理自我到管理他人第3章从管理他人到管理经理人员第4章从管理经理人员到管理职能部门第5章从管理职能部门到事业部总经理第6章从事业部总经理到集团高管第7章从集团高管到首席执行官第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力第9章业绩改善：明确岗位职责，建立绩效标准第10章继任计划第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷第12章职能主管的职业发展路径第13章教练辅导第14章领导梯队模型惠及全员致谢翻译说明译者后记 ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 《领导梯队．应用手册篇》推荐序译者序前言第1章 时刻牢记以终为始 / 1第2章 胜任能力：把事情做好的能力 / 18第3章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己 / 37第4章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人 / 58第5章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务 / 88第6章 选拔具备胜任能力的人 / 123第7章 员工发展 / 134第8章 培训之外的管理者发展 / 151第9章 管理者与员工之间的关系 / 166第10章 企业领导层的角色 / 181第11章 人力资源部的角色 / 193第12章 培训部门的角色 / 204第13章 管理发展的未来 / 217附录 AMA管理者胜任能力发展模型 / 226AMA管理发展胜任能力模型PDF版，以及其他关于本书的信息请见：www.amacombooks.org/go/AMAGuideMgmtDevelop. 译者序 ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 管理者能力发展路径图《领导梯队》中文版上市两年即重印10次，一直排在亚马逊和当当网领导力书籍的前几名，有一段时间甚至是第一名。很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最大的价值是提出了领导力转型的六个阶段特征、存在的主要问题，以及从“工作理念、领导能力和时间管理”三个方面进行转型。在《领导梯队》的序言中，我总结了中国企业在领导梯队建设方面存在的四类问题：第一类是“临时抱佛脚”；第二类是“无从下手”；第三类是“拔苗助长”；第四类是“重事轻人”。一位上市公司主管人力资源的副总裁告诉我，这四个问题在他们公司都存在！《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦 的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。有着85年历史的AMA长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万。AMA的客户经常提出两个问题：AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？我们的组织应该如何培养员工，以能为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。特别是在考察包括国际著名领导力发展咨询公司Lominger公司、美国政府人事管理办公室、英国管理标准中心等权威机构的管理者能力模型基础之上，AMA提炼出了管理者胜任能力发展模型和46项关键胜任能力：了解和管理自己（10项能力）；了解和管理他人（17项能力）；了解和管理业务（19项能力），并在第3、4、5章对46项具体能力进行了逐一的、详细的解释，这对于组织理解和应用胜任能力模型、选拔和培养具有胜任能力的各级管理者均十分有益。当然，各层级领导者的胜任能力重点会有所不同，需要甄别与区分，如关键胜任能力之一——情商/自我觉察。AMA对这项能力的定义是分析和认清自己的优势和弱点、态度和感受。具备这项能力的员工对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识；他会为自己工作的有效性寻求反馈，并根据反馈做出改变；他理解自己的内在感受，并知道这些感受是如何影响他的行为与工作绩效的，他能恰当地表达自己的感受和反应。行为说明1：就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。行为说明2：根据反馈调整个人行为。行为说明3：在沟通中，能够理解他人的感受和关注点，并回应他们表达的或潜在的需求。行为说明4:了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好，并能认识到自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。行为说明5：通过问问题的方式创造一种氛围，让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境，分享他们所关注的问题。行为说明6：沉着、清晰地表达自己的感受和想法。 行为说明7：即使在他人不开心或者感到困惑的情况下，也能得体地沟通。行为说明8：教练他人理解自我觉察的重要性，以及如何提升自我觉察能力。本书还提出了很多卓越的洞见，帮助我们更好地厘清管理者能力发展中的关键认识：组织的各个层级，既需要管理能力，也需要领导能力，但是二者的组合在各个层级有所不同。对一线经理而言，二者的组合可能是80%的管理能力和20%的领导能力；而对于公司高管而言，二者的组合可能正好相反，是70%～80%的领导能力和20%～30%的管理能力。学习分为四个阶段：第一阶段是获取数据；第二个阶段是获取信息；第三阶段是获取知识；第四阶段是获取智慧。记住，胜任能力是指将事情做好的能力，但是有做某事的能力并不必然意味着能做好这件事。斯坦福大学的杰弗里·普费弗教授和罗伯特·萨顿教授对这个问题进行了研究，并称为“知行差距”。 胜任能力是潜力，只有在恰当的领导与激励之下，才能变成高绩效行为和成果。“企业大学”的培训不能替代管理者自身的努力和上级领导者辅导的关键作用。“投资回报”不应成为衡量人才培养效果的主要指标，一个管理者思维与能力发展带来的决策和管理价值是全面和长远的，应该用战略眼光来看待培训与人才发展。《执行》的作者之一博西迪认为：如果按照正确的比例分配，企业的CEO应该为培养人才的工作投入20%～40%的时间，以确保人才与岗位需求的匹配。而杰克·韦尔奇说，他在通用电气做CEO时会为培养人才的工作花费大约30%的精力。最后，我想引用杰克·韦尔奇在自传中的一段话来说明世界顶级CEO对于培训投入的看法：我要求吉姆把我们关于克罗顿维尔的构想完善成一个方案，然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事，其中包括申请拨款4 600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得，当我审阅完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了，我在幻灯片上划了个“X”，并写下了“无限”一词。我用这个词是为强调，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。徐中 博士智学明德国际领导力中心主任 前言 ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 在过去的85年，AMA举办了几千个研讨班，来自全球的学员达到数百万人。我们很少参加各种商业聚会，除了与一些对自己在职业生涯的某个阶段参加AMA项目心怀美好回忆的人们见面之外。他们告诉我们，AMA项目对他们的职业发展具有里程碑的意义。例如，丹尼尔·托宾在几年前参加AMA项目时，他与一位已经退休15年的大叔交谈。这位大叔之前就职于一家制衣厂，从业务经理做到了公司CEO。这位大叔说在过去的40年中，他参加了十几期AMA的研讨班，每一期都非常出色，对他的职业生涯发展起到了重要的作用。AMA的CEO埃德·赖利（Ed Reilly）最近遇到了一位《财富》500强的CEO，他说在职业生涯的早期参加过AMA的一期关于“战略规划”的研讨班，他将所学的知识运用于工作中，加速了他从一位年轻的营销经理成长为公司CEO的成长历程。多年以来，AMA的客户都在问两个问题：AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的模型是什么？我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理和领导人才？本书有助于回答这两个问题。在AMA的历史上，曾经试图以一些基本的能力发展模型来回答第一个问题。我们曾提出一个概念，叫做“学习路径”。这并不是说当时我们没有关于这个问题的信息。在全世界的管理书籍中，有太多的能力发展模型，从咨询和培训公司、商学院教授、培训专家，到成百上千公司所建立的各种能力发展模型，数不胜数。还有成百上千出版机构出版的众多书籍会提供各种管理建议，这之中就包括AMA自己的出版机构AMACOM。从两年前开始，AMA负责项目设计的产品设计部领导整个组织一起定义了针对个人贡献者、一线经理、中层主管和职能经理的AMA管理者胜任能力发展模型。这项研究考察了出现在公共领域的很多模型，包括Lominger公司、美国政府人事管理总署（OPM）、英国管理标准中心精心研究设计的很多能力。在本书中，我们进一步将这些能力分为三大类别，包括：了解和管理自己；了解和管理他人；了解和管理业务。请注意，即便是对个人贡献者而言，不管是那些有志于提升到更高管理职位的人，还是那些计划留在个人职位上的人，也都需要具备这三个类别中的一些重要能力。因为即使个人贡献者不会“管理业务”，但他也需要有一些业务知识和业务敏感性。本书中所呈现的AMA管理者胜任能力发展模型并不是一个包罗万象、可以取代其他模型的模型，而是提供了一个实用的能力框架，你的组织可以以此为基础开展管理发展工作。因为胜任能力在本质上都是相通的，要讨论某项能力应该用什么名称，某项能力对某个层级的人重不重要、组织文化是否强调某些能力比其他能力多一些可能需要很长时间。这些讨论和辩论是一个好的征兆，表明你的组织正在思考管理人才对组织成功的重要性。第二个问题“你的组织应该如何培养管理者？”没有正确答案。如果有一个唯一的正确答案，在这个主题上就会只有一个理论、一本书、一个培训项目和一个权威，而不是今天市场上的几千个。本书并不是要向管理者描述某个培训项目的流程，而是要提供关于组织如何培养管理者的建议（通过培训或者其他很多发展方法），这些管理者将保证组织今天的运转和未来的成长。培养管理者的责任不能都由培训部门来承担。流行的“企业大学”是我们所反对的。有些组织建立了企业大学，于是管理者觉得自己从培养员工的职责中解放出来了——“我不用再担心培养员工的问题了，因为我们有企业大学来处理。”就像本书所描述的，组织的高管、人力资源部门、培训部门，以及管理者和他们的员工（二者是最重要的）在管理发展中扮演着重要角色。没有这些人的支持和参与，就不能实现发展活动的最大价值。在过去几年，随着培训组织试图判断员工培训的投入产出，对培训工作的评估越来越成为一个热门的话题。很多关于培训的书籍都会用最后一章来讨论培训评估的方法，但我们在本书的开头就讨论了这个问题。第1章“时刻牢记以终为始”中指出，如果对组织的管理发展进行了良好的规划，将管理发展工作与特定的组织、团队和个人业务目标结合起来，它们对组织的价值将不证自明，人们永远不会要求你判断投资回报。在第2～5章，我们阐释了AMA管理者胜任能力发展模型。第2章“胜任能力：把事情做好的能力”对“胜任能力”进行了定义，讨论了“管理能力”与“领导能力”之间的差异，提供了我们建立“AMA管理者胜任能力发展模型”的背景信息；第3章讲的是“了解和管理自己”这一类能力；第4章讲的是“了解和管理他人”；第5章讲的是“了解和管理业务”（不管你的组织从事的是什么业务）。为了找到具备某些能力的员工，组织往往需要做出选择，是购买这些能力（从外部雇用具备这些能力的员工），还是在组织内部培养这些能力。第6章“选拔具备胜任能力的人”讨论了如何就某些能力筛选外部或内部的候选人。第7章讲的是“员工发展”，包括自主学习和组织提供培训。第8章讨论了“培训之外的管理者发展”。了解有效管理所需的能力以及如何培养这些能力，对组织的作用是有限的，除非组织中有适当的人承担管理发展的职责。在第9章“管理者与员工之间的关系”中，我们聚焦于员工发展的两个主要责任人，即员工本人和他的上级。第10章“企业领导层的角色”讨论了组织的高层领导者在打造“领导梯队”中的职责，这样才能保证拥有未来帮助组织实现繁荣的领导人才。第11章“人力部门的角色”聚焦于人力资源部门在识别和培养管理人才方面的职责。在很多组织中，培训部门是人力资源部的一部分，而在另一些组织中则是独立于人力资源部的。出于本书的目的，我们在第12章“培训部门的角色”中单独谈论了培训部门的职责。在第13章“管理发展的未来”中，我们探讨了一些可能影响组织未来的管理发展工作的趋势。我们很感谢弗洛里斯·斯通（Florence Stone，AMA的编辑主任），他对这个领域的很多杰出思想家进行了访谈。同时也感谢这些思想家与我们分享他们的思想，他们是：凯斯西储大学的理查德·伯亚斯（Richard Boyatzis）教授；麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授；企业生产力研究所（I4CP）的研究副总裁，杰伊·詹罗格（Jay Jamrog）；密歇根大学的戴维·乌尔里克（David Ulrich）；百森商学院的艾伦·科恩（Allen Cohen）；瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）教授；高管教练大师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。本书的目的不是提供一个面面俱到的管理发展蓝图。任何两个组织的管理发展活动都是不同的——它们也不应该相同，组织的管理发展工作需要根据组织的具体需求和文化来量身定制。我们希望本书能够提供一些新的观点，使你想起一些久已存在的原则，在广阔的管理发展领域能够帮助你的组织获得成功。如果你得到了一些新的观点，如果本书激发了你的组织中对于如何培养未来的管理人才的讨论，我们的目的也就达到了。丹尼尔·托宾玛格丽特·佩廷格尔AMA 序言 ---------------------------领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)--------------------------- 序言PREFACE“领导梯队模型改变了我与员工的对话内容，”一家快速消费品公司的首席执行官说，“现在，我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。”“领导梯队模式的理论和模型帮助我们以一种条理有序的方式推进组织中的职责配置，”一位大型采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”“现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。”“我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。”“有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”读者对《领导梯队》第1版的好评让我们非常高兴。我们和读者之间的讨论以及从顾问工作中获得的经验，为领导梯队模型的改进提供了异常宝贵的反馈信息——这些反馈使得这一模型在实践方面比第1版中描述的内容更为有效。我们希望将自己所学到的知识传授给更多的人，使更多的企业能够将自己的领导梯队价值最大化。自本书第1版出版以来，在与一百多家企业的合作中我们使用了领导梯队模型。许多世界上最优秀、最成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。该模型通过建立领导者所共同经历的“领导力发展阶段”，并根据各个领导层的具体职责和工作理念，来协助企业完成领导者的选拔、培训和评价。我们修订本书所采用的方式与传统方式略有不同，我们决定不更新每一章节的案例和发生背景。读者会注意到，书中所讨论的某些商业人物目前的状况已经和本书引用的例子有所不同，这主要是因为，虽然这些案例并不都是最新的，但是它们符合本书想要表达的观点，于是我们决定依旧保留这些内容，在每章最后增加两个重要的模块。一是“一线观察”，让我们能够对模型做出适当的修改，分享更多的案例，并以近十年来世界各地多家企业的工作经验为基础，为读者提供一些建议。二是“常见问题”，在此我们对读者提出的一些常见问题进行了回答。希望我们的工作成果，这本新的“增强版”《领导梯队》，不仅运用效果能够立竿见影，而且能够非常方便读者使用。 ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 在过去的85年中，美国管理协会（American Management Association, AMA）在培养管理者方面一直很成功。每年全球通过公开课或者定制课程参加我们研讨班的人数超过16万。组织把人才托付给了我们，我们十分珍视这份信任。我们一直专注于提供出色的项目、网络课程、播客、研究和书籍。成功的管理者培养不只是把人们送去培训那么简单，它要求组织领导者、人力资源部门、培训部门，以及组织的所有员工和管理者承担新的职责。本书提供了专业的行动指南，帮你改善管理发展的流程，不管你的组织有多大规模，在哪个地方，处于哪个行业。管理者的职责一直在变化，但是我们的模型会给你的行程一个指导。有了这个核心，你可以进一步构想或者定制设计适用于你的组织的模型。你可以根据员工从个人贡献者到管理他人再到管理业务的过程中工作重点的变化，制定相应的发展模型。你为团队制订的管理发展计划取决于每个团队成员的角色和职责，以及他们对实现组织目标的贡献。一旦你知道了最终的目标，你就可以开始计划了。为了完成工作，推动组织的发展，你的员工需要具备哪些技能？哪些能力需要重点加强？作为个人贡献者的一部分和作为团队的一员，哪些领域是他们需要擅长的？这不是一本食谱书。制订一个管理发展战略和执行计划没那么简单，这是工作，你需要一个计划。要把这个计划坚持下去，坚定地培养员工，以满足组织的需求，同时带领员工走向下一个发展阶段。这是你对组织的责任。完美的状态是所有的员工都很投入、团结一致，在讨论中献计献策，并一起预测组织的需求，向着一个共同的方向努力。“请告诉我，我应该走哪条路？”“这取决于你想去哪儿。”猫说。“我不在乎去哪里……”爱丽丝说。“那就走哪条路都行。”猫说。——路易斯·卡罗尔，《爱丽丝梦游仙境》用柴郡猫的话说，你要去哪里？你想实现什么？要实现你的个人或组织目标，你需要什么样的人才？这些因素如何组合在一起实现这个目标？与爱丽丝不同，我们相信你在乎……否则你不会读这本书。在这个行程中，你走哪条路很重要，就像你将读到的，有许多因素需要考虑。请相信我们，相信AMA，会立足于丰富的经验给你一个指南，帮你实现积极的结果，带你到达你想去的地方。帕特·伦纳德（Pat Leonard）AMA执行副总裁 媒体评论 ---------------------------领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)--------------------------- 只有阅读本书，理解本书，并实践本书，才能掌握企业管理的“101”（基本功）。“领导梯队模型”非常重要，非常有效，我曾经在几家企业看到了它的巨大作用。 ——约翰·普雷斯科特 澳大利亚最大的铁路货运公司——昆士兰州铁路货运公司董事长 《领导梯队》第二版增加的内容，是基于全球众多卓越企业成功应用基础上获得的经验。无论你是第一次阅读本书，还是再次阅读，本书增加的重要观点和读者答疑对于贵公司领导力开发都具有立竿见影的效果。三位作者，查兰、德罗特尔和诺埃尔，让曾经困扰各级领导者的角色和岗位职责变得清晰起来。 ——汤姆·弗拉纳根 Applied Insight Consulting公司首席执行官 领导梯队模型可以帮助公司实现转型。本书提出的领导力概念，经典而简洁，使得各级领导者能够清楚地知道高效能领导者的含义。三位作者，查兰、德罗特尔和诺埃尔，都是领导力开发的大师，持续为我们提供培养世界级未来领导者的最佳思考。 ——阿比·克诺查韦斯 全球最大的黄金开采公司之一——纽蒙特矿业公司人才管理副总裁 ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 丹尼尔·托宾和玛格丽特·佩廷格尔的《领导梯队》（应用手册篇）是一本很有价值的参考书，充满了发掘员工管理潜力的最佳实践。—— 肯·布兰佳 《一分钟经理人》和《一分钟企业家》作者《领导梯队》（应用手册篇）是一本杰出的著作，充满了对所有管理开发人员有价值的信息和见解。—— 罗伯特 H. 布鲁姆 原美国阳狮集团CEO，《内在优势：释放企业潜在发展空间的战略》作者丹·托宾和玛格丽特·佩廷格尔给予培训与发展管理者的建议非常中肯，以通俗易懂的语言讲述了他们的想法、技术和案例。—— 詹姆斯 D. 柯克帕特里克 PH.D, 美国SMR全球培训与咨询副总裁，《如何做好培训评估：柯氏四级评估法》作者 书摘 ---------------------------领导梯队:全面打造领导力驱动型公司(原书第2版)--------------------------- 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。 在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。 每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。 当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。 第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。 担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上，岗位是经理，思维却是业务员。例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。 在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。 …… ---------------------------领导梯队（应用手册篇）--------------------------- 《领导梯队（应用手册篇）》： 我们的竞争者还没有这样的产品，但是我们的销售人员并没有销售它们。我需要你组织一个全球范围的销售培训项目，让我们的销售人员都参加，我要让这些产品畅销起来。告诉我这要花多少钱，我将给你必要的预算。”（培训经理喜欢这样的人。） “你与销售代表或销售经理谈过你的问题吗？”培训经理问，“你问过他们，他们认为需要哪些培训吗？” “我还没有与他们任何人交谈，”产品经理回答，“但是这肯定是一个培训问题，因为这些产品很优秀，如果他们了解这些产品，他们就会销售它们——而且会大量销售。我必须让这个产品线动起来。你能开始这个项目的时候，请让我知道。我的团队将会提供你所需要的一切帮助。” 产品经理离开后，培训经理叫了几个销售代表和销售经理过来。第二天早上，他去见产品经理。 “那么，你认为什么时候我们可以开始这个培训？”产品经理问，“要花多少钱？” . “把你的钱收着吧，”培训经理说，“这不是一个培训问题。” “什么意思？”产品经理迷惑地问。 “我与一些销售代表和销售经理谈过了。他们告诉我，他们有你的产品的所有市场资料，他们认同这是一个很了不起的产品系列。” “那他们为什么不销售它们？” “因为这些产品不在他们的目标计划里。销售代表不会因为销售了你的产品而得到称赞，卖你的产品也无助于获得年度销售奖。所以他们专心销售帮助他们实现个人目标的产品。”培训经理说。 “那我如何改变这个状况呢？”产品经理问。 “培训项目是没用的，你需要做的是与公司销售管理部门谈话，让他们把你的产品纳入销售计划表中。让他们将销售你的产品与获得年度销售奖励挂钩。” “所以你拒绝了我做销售培训的请求？我为很多公司工作过，这是第一次遇到培训经理拒绝了开发和实施培训项目的资金。” “看，如果你想给我的团队50000美元，我们将能举办一个超级棒的关于你的产品的培训，我们的一些人员也会很高兴有机会去世界各地实施培训。但是这不能改变任何事情，这不会给你想要的结果。你最好把这笔钱留着设立一些针对你的产品系列的专门的销售激励，这样你会得到更好的结果。” …… |