| 作者 |
| 帕特里克.格劳普唐纳德.A.迪内罗(美)康拉德·索尔特罗 (美)帕特里斯·布特 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社* |
| ISBN |
| 9787180918101 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------一线主管TWI实施一本通-营造技能为本的文化--------------------------- TWI（企业内训，也称为一线主管培训）计划使美国成为工业巨头。本书以精益学习策略为特色，介绍了60多年以来在组织中应用TWI的经验，通过TWI的成功实施，把公司的员工培养成技能型的敬业雇员，从而实现了前所未有的利润。本书详细介绍每种TWI方法，还列举了许多组织实施TWI的成功案例，从而说明TWI的可行性及其成功应用。新乡奖获得者帕特里克?格劳普和罗伯特?弗罗纳用弗吉尼亚梅森医疗中心和唐纳利制造等组织的TWI实施经验证明了，为什么许多人会认为他们是在世界上成功的TWI培训者。本书中TWI实施方法和成功经验，不仅为各行业正在进行或打算实施TWI的企业提供了借鉴，而且也很适合希望从事TWI或精益生产相关工作的各类人员，以及相关专业学生、教师等进行学习。 ---------------------------一线主管培训TWI案例解析-标准作业.持续改善和团队合作 --------------------------- 学习TWI（一线主管培训）实施的好办法是在做中学”，本书作者是一位全身心投入TWI项目实践的顾问，提供了借鉴作用极强的典型实施案例，并总结了实施方法、技巧及要点。实施TWI需要JIT（工作教导）、JMT（工作改善）和JRT（工作关系）这三种基础技能。在这些案例中，作者指出了为什么TWI项目会被考虑导入、TWI需要做什么、TWI如何来推进、什么其实是不需要去做的、需要学习什么，以及这些简单但强大的项目终取得的成效（定性的和定量的）。 ---------------------------精益培训之七大套路：整合丰田套路、TWI和精益训练--------------------------- 随着经济全球化的推进，培育掌握精益理念和精益技能的员工已经成为企业适应不断变化的环境和战胜竞争对手的优势来源。丰田套路、一线主管技能培训 (TWI)和精益训练这一综合技能培训方法是提高企业协同效应和促进企业精益转型的首选。本书详细介绍了丰田套路、TWI和精益训练中培育精益员工的七大核心套路——改善套路、工作教导套路、教练套路、问题解决套路、工作关系套路、工作安全套路和工作改善套路。在详解七大核心套路的过程中，本书穿插介绍了久经考验的精益工具，并解释了部分关键精益概念，如现场走动管理（Gemba Walk）、现地现物（Genchi Gembutsu）和PDCA等。另外，本书还阐述了价值流分析与工作教导等核心培训套路之间的关系。 本书作者拥有丰富的精益培训经验，在书中也介绍了他们经历或目睹过的错误，帮助企业避免同样的问题，不断走向卓越运营。 . 本书适合从事精益培训和精益生产相关工作的人员使用，也可供各行业正在或打算实施TWI的企业借鉴并用作培训用书，以及相关专业学生、教师等进行学习。 |
| 目录 |
---------------------------一线主管TWI实施一本通-营造技能为本的文化--------------------------- 译者序 前言 致谢 绪论: 对技能培训的迫切需要/ / １ ０. １ 老龄化的劳动力/ / １ ０. ２ 不完善的教育体系/ / ２ ０. ３ 技能型学徒的匮乏/ / ２ ０. ４ ２００５ 年技能差距报告———美国制造劳动力/ / ２ ０. ４. １ 正在缩减的美国劳动力/ / ３ ０. ４. ２ 劳动力减少对制造业造成的冲击/ / ４ ０. ４. ３ 橡皮族/ / ５ ０. ５ 培养人才: 重启老观念/ / ６ 西方世界的精益生产: 未被充分利用的人/ / ７ ０. ６ 解放主管/ / ８ ０. ６. １ 丰田领导者的角色/ / ９ ０. ６. ２ 恢复主管的健康和职能/ / １０ 第一部分 TWI 再次在美国扎根 第１ 章 学习做以前曾经做过的事情/ / １２ １. １ ＴＷＩ 在丰田的采用和推广/ / １３ １. ２ ＴＷＩ 项目的快速回顾/ / １５ １. ２. １ 波音飞机公司/ / １６ １. ２. ２ 为什么第二次世界大战后ＴＷＩ 没落了 / / １８ １. ３ 重拾ＴＷＩ / / １９ １. ３. １ 在美国其他地方树立旗帜/ / ２０ １. ３. ２ 向丰田学习/ / ２２ １. ４ 做那些必要的事/ / ２４ 第２ 章 顽强的尼克松齿轮公司/ / ２６ ２. １ 挑战/ / ２８ 注意! 精益团队在工作/ / ２９ ２. ２ ２００４ 年尼克松齿轮公司ＴＷＩ 的复兴/ / ３０ 我们再次做到了/ / ３１ ２. ３ 鼓励提升: 一个新的开始/ / ３２ 再次实施ＴＷＩ / / ３３ ２. ４ 精益/ ＴＷＩ 实现: 精密压缩机齿轮单元的故事/ / ３５ 学习重新审视/ / ３６ ２. ５ 在其他部门推进工作改善培训/ / ３９ ２. ６ 跟进过程/ / ４３ ２. ７ 结论/ / ４４ ２. ８ 尼克松齿轮公司成功原因总结/ / ４６ ２. ９ 结束语———总裁Ｄｅａｎ Ｂｕｒｒｏｗｓ / / ４６ 第３ 章 让ＴＷＩ 在组织中扎根: ＴＷＩ 是一个不可缺少的过程/ / ４８ ３. １ 回归基础/ / ４９ ３. ２ “三脚凳” 理论/ / ５０ ３. ２. １ 工作教导作为一个独立项目/ / ５０ ３. ２. ２ 工作教导和工作关系的关系/ / ５２ ３. ２. ３ 工作教导和工作改善的关系/ / ５４ ３. ２. ４ 工作关系和工作改善的关系/ / ５５ ３. ３ 推出三个项目的正确顺序是什么 / / ５７ ３. ３. １ 工作教导先于工作改善/ / ５８ ３. ３. ２ 工作关系先于工作教导(或者相反) / / ５９ ３. ４ 结论/ / ６１ 第二部分 TWI 与精益的联系 第４ 章 ＴＷＩ 是精益战略的组成部分: 标准作业、持续改进、尊重 员工/ / ６４ ４. １ 实现过程的稳定性/ / ６５ ４. １. １ 精益实施顺序/ / ６６ ４. １. ２ 标准作业和持续改进/ / ６７ Ⅺ ４. １. ３ 标准作业程序(ＳＯＰ) 和工作教导分解表(ＪＩＢ) 的 对比/ / ６９ ４. １. ４ 管理工作分解表/ / ７２ ４. ２ 持续改进/ / ７３ ４. ２. １ ＴＷＩ 在持续改善过程中的作用/ / ７４ ４. ２. ２ 为什么持续改善如此困难/ / ７５ ４. ２. ３ 不要照搬日本! / / ７７ ４. ２. ４ 改善是工作教导的一部分/ / ７８ ４. ３ 尊重员工/ / ７９ ４. ４ ＴＷＩ/ 精益集成/ / ８０ 第５ 章 ＴＷＩ 倡导者在唐纳利定制生产中的作用/ / ８２ ５. １ 公司概况/ / ８３ ５. ２ 小批量是一个复杂的业务/ / ８３ ５. ２. １ 斯克茨曼制冰系统/ / ８４ ５. ２. ２ 固瑞克流体处理系统/ / ８４ ５. ２. ３ 掌握复杂性/ / ８５ ５. ２. ４ 复杂性创造了对技能培训的强烈需求/ / ８５ ５. ３ 早期的精益历史/ / ８７ 寻找一个精益/ ＴＷＩ 倡导者/ / ８７ ５. ４ 精益/ ＴＷＩ 的发展历程/ / ８８ ５. ４. １ 在明尼苏达州介绍ＴＷＩ / / ８９ ５. ４. ２ 实施工作教导/ / ８９ ５. ４. ３ 工作教导取得成效/ / ９０ ５. ４. ４ 工作教导ＩＳＯ ９００１ 标准的建立/ / ９１ ５. ４. ５ 实施工作关系/ / ９２ ５. ４. ６ 工作关系取得成效/ / ９３ ５. ４. ７ 评估工作关系的影响/ / ９４ ５. ４. ８ 实施工作改善/ / ９４ ５. ４. ９ 工作改善取得成效/ / ９５ ５. ４. １０ 来自创意项目的经验/ / ９９ ５. ４. １１ 评估工作改善的影响/ / ９９ ５. ５ 对Ｄｏｎｎｅｌｌｙ 实施ＴＷＩ 情况的评价/ / ９９ ５. ５. １ 他们所做的正确之处/ / １００ ５. ５. ２ 有待改进的方面/ / １００ Ⅻ ５. ６ 检验ＴＷＩ / / １０１ 成效立即显现/ / １０２ ５. ７ 精益/ ＴＷＩ 对销售额、收益和员工的影响/ / １０３ ５. ８ 结束语———总裁Ｒｏｎ Ｋｉｒｓｃｈｔ / / １０４ 第６ 章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对/ / １０５ ６. １ 背景/ / １０５ ６. １. １ 从全面质量保证到六西格玛/ / １０６ ６. １. ２ 新角色、新重点/ / １０７ ６. ２ 富有挑战性的时代/ / １０９ ６. ２. １ 早期工作教导的努力/ / １０９ ６. ２. ２ 工作教导的困难很快显现/ / １１０ ６. ２. ３ 迫在眉睫的需要/ / １１１ ６. ３ 调转航向/ / １１２ ６. ３. １ 在顾问指导下重新开始/ / １１３ ６. ３. ２ 工作改善的引入提供了帮助/ / １１４ ６. ３. ３ 最初从 ---------------------------一线主管培训TWI案例解析-标准作业.持续改善和团队合作 --------------------------- 致谢 原书前言 第１ 章 正确与错误的应用/ / １ 不成功的原因/ / ２ 缺乏承诺/ / ２ 不可预见的情况/ / ３ 低估所需投入/ / ４ 经验不足/ / ５ 成功率低的主要原因/ / ６ 通往成功之路/ / ７ 第２ 章 形式多样的改善/ / ９ 巨大的收益聚焦应用/ / １０ 服装制造业/ / １０ 飞机制造业/ / １２ ＪＩＴ 是试金石”肯尼亚蒙巴萨Ｍａｂａｔｉ 轧钢厂/ / １３ 标准培训及标准作业助力公司成长美国合成公司/ / １４ 标准作业的力量及其在常规公司中的重要性秋之诗的 ⅩⅨ 案例/ / １８ 成果/ / ２３ 做正确的事/ / ２４ 不这么做会有什么不同/ / ２５ １２０ 年后的改善Ｌｕｄｏｗｉｃｉ 瓦片公司/ / ２６ 实施和运用/ / ２７ ＪＲＴ 的运用犀牛食品公司/ / ２８ 对ＪＲＴ 培训的迫切需求/ / ３０ 第３ 章 绿山咖啡烘焙公司持续成长/ / ３３ 简介/ / ３３ 目标/ / ３４ 执行及运用/ / ３５ 克里格生产线/ / ３６ 在制品区域/ / ３８ 收益/ / ４０ 做好和改善机会/ / ４０ 结论/ / ４２ 第４ 章 ＩＢＭ一场变革/ / ４３ ＩＢＭ 重新采用ＴＷＩ / / ４３ ＩＢＭ 重新导入ＴＷＩ / / ４５ 量化收益/ / ５２ 维持ＴＷＩ 运作/ / ５７ 问题解决架构/ / ６０ 供应链内的ＪＩＴ 培训/ / ６４ 第５ 章 Ｂｅｎ ＆ Ｊｅｒｒｙ..ｓ 手工冰激凌两家工厂的传说/ / ６６ ⅩⅩ 背景/ / ６６ 起始阶段/ / ６７ 讲师培训/ / ６８ 圣奥尔本的ＪＩＴ 培训/ / ７０ ＪＩＴ 与现存方法的集成/ / ７０ 有何收获/ / ７３ 公布结果/ / ７３ 创建作业分解表/ / ７４ ＴＷＩ 推进者/ / ７５ 培训机构/ / ７８ 审核/ / ７９ 其他成果/ / ８０ 第６ 章 赫曼米勒你精益吗 / / ８１ 公司简介/ / ８１ 赫曼米勒的精益之旅/ / ８２ ＴＷＩ 工作教导的需求/ / ８５ 开展ＪＩＴ 的方法/ / ８８ 成果及知识积累/ / ９２ 案例解析资源/ / ９７ 参考文献/ / ９９ 作者介绍/ / １００ ---------------------------精益培训之七大套路：整合丰田套路、TWI和精益训练--------------------------- 推荐序一 推荐序二 推荐序三 前言 致谢 第1章商场战士的武器 11是技能而不是工具 12丰田生产体系的核心 13商场战士的技能 14一线主管技能培训在日本的发展 15精益的公式：融合和仪式化 16精益之旅的起点 17给高层管理者的一个忠告 第2章改善套路：改善 21达到目标的手段——套路和改善 22价值流分析 23改善套路的方法 231对改善套路的指导 232五个问题 24横向展开（Yokoten）共享最佳实践 25本章小结 第3章嵌套式工作教导套路:学会教 31教导训练 311在职培训的发展 312一对一的力量 313已被证明的典型标准 32嵌套式套路 321重要步骤（IS）套路 322要点(KP)套路 323如何实施教导准备的套路 33从培训课程到套路 34本章小结 ⅩⅩⅠⅠⅩⅩⅠ第4章教练套路:教授学习 41概述 42导师的培育 43教练哲学 44教练 45教练和改善套路卡片的修订 46使用培训时间表培育套路文化 461与工作教导的关系 462教练问题解决套路 47本章小结 第5章问题解决套路：寻求对套路的理解 51无意识中忽略的问题 52问题解决套路 53问题解决套路家族 54一线主管技能培训问题解决训练 55关于六西格玛的阐述 56本章小结 第6章工作关系套路:文化的强化剂 61协作和调解 62实践工作关系套路 63指导的需要 64工作关系套路的步骤 641步骤1 642步骤2 643步骤3 644步骤4 645反思 65良好人际关系的基础 66工作关系套路和A3思维 67本章小结 第7章工作安全套路：双重改善套路 71改进型工作安全套路 711步骤1 712观察 72工作安全问题解决套路 721步骤2 722步骤3 723步骤4 73与工作教导套路的联系 74新的“5个为什么”？ 75本章小结 第8章工作改善套路：吉卜林套路 81概述 82改善套路和工作改善套路之间的关系 83教练 84建议和新的提案程序 85工作改善套路 851工作改善分析 852“根回”和A3思维 853持续改善 86本章小结 第9章按照套路来做 91第一位的事情要首先做 92适应性学习 93本章小结 附录 附录A精益和一线主管技能培训（TWI）相关重大事件时间表 附录B英汉术语对照表 参考文献 作者传记 |