| 作者 |
| 稻盛和夫 彼得·德鲁克 科里·帕特森 艾·里斯 杰克·特劳特 彼得·林奇 约翰·罗瑟查尔德 陈春花 邱昭良 李利威 沃伦E. 巴菲特 劳伦斯A. 坎宁安 拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782108271459 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8082091 - 干法--------------------------- 在本书中，稻盛先生结合自己70余年的工作经验，与读者探讨工作真正的意义以及如何在工作中取得成绩，为身在职场的读者点燃指路明灯。这些思想对企业管理者有极大的借鉴意义，也是稻盛不可动摇的“信念”，更是被稻盛先生实践证明了的正确的“工作哲学”。 ---------------------------8058308 - 卓有成效的管理者--------------------------- 彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。 德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。” 管理者的成效是决定组织工作成效的关键因素，而卓有成效是可以学会的。《卓有成效的管理者》中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。 一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征： （1）重视目标和绩效；只做正确的事情。 （2）一次只做一件事情，并只做重要的事情。 （3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。 （4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。 . （5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。 （6）他只做有效的决策。 找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。 ---------------------------5576743 - 关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 每个人生命中不可避免地会遇到关键时刻，它们可能是： 向上司提出精心设计的方案，却被泼了一头冷水。 想和配偶沟通，希望对方的家人不要干涉你们的生活。 和孩子谈认真学习，却被当作耳边风。 提醒朋友还钱，他却总找各种借口推脱。 是隐忍不发，任由情况向对你不利的方向发展？ 还是冲冠一怒，说一些事后让自己后悔的话，把事情推向恶性循环？ 大多数人在面对难以解决却将对生活产生重大影响的关键时刻，都不知如何应对。其实，在隐忍和暴怒之间，还有一种方法，既能圆满地解决问题，又不会伤害或冒犯对方。 本书作者团队基于20多年对全球10万多人的跟踪调查，甄选出大家公认的对话高手，找出其在关键对话中共有的特征和行为，层层剖析，归纳出一套行之有效的方法。同时辅以丰富的对话情境和轻松幽默的小故事，帮助你以最迅速的方式掌握这些技巧。 说得切中要点，让对方清楚地知道你的看法，是一种能力；说得圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。运用本书提供的技巧，无论是多么难以应对的局面，你都能够以事半功倍的效率轻松面对，成就无往不利的事业并拥有更快乐的人生！ ---------------------------8078225 - 定位：争夺用户心智的战争（经典重译版）--------------------------- 本书特色 国际部分 IBM成功转型，重铸辉煌 西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和 其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜…… 国内部分 东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为“滋补国宝”，10年间市值从22亿元到400多亿元 瓜子网：将“网上二手车C2C交易模式”，清晰定位为“二手车直卖网”，创办2年估值25亿美元国际部分 IBM成功转型，重铸辉煌 西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和 其他实践定位的企业：惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜…… 国内部分 东阿阿胶：从边缘化补血药物，重新定位为“滋补国宝”，10年间市值从22亿元到400多亿元 瓜子网：将“网上二手车C2C交易模式”，清晰定位为“二手车直卖网”，创办2年估值25亿美元 加多宝：将区域性药饮“凉茶”，定位为“预防上火的饮料”，销售额从1亿元到200多亿元 其他实践定位的企业：郎酒、劲霸男装、诺贝尔瓷砖、老乡鸡快餐、安吉尔净饮水、草晶华破壁草本、分众传媒、明月镜片、贝蒂斯橄榄油…… 2001年，美国营销学会评选“定位”为“有史以来对美国营销影响*的观念”。2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位》为“*佳营销经典”*名。解密营销混战的误区、陷阱与机遇，如果不阅读此书就开战，胜利将无从谈起。你死我活的竞争时代，令人警醒的实战经典。《显而易见》可能会得罪不少人，因为营销大师特劳特*次揭露了营销界的一团糟现状。广告人被指责只会寻找创意，而非营销的真相。营销人员被指责患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无力自拔。互联网被指责制造了更多的混乱。一些超级企业被指责，因其注定要倒霉的营销规划或缺乏正确的战略。特劳特的语言幽默风趣，观点一针见血，在层层梳理了营销的种种混乱后，他给出了解困之道。 ---------------------------8004499 - 彼得·林奇的成功投资（典藏版）--------------------------- 作者用浅显生动的语言娓娓道出了股票投资的诸多技巧，向广大的中小投资者提供了简单易学的投资分析方法。这些方法是作者多年的经验总结，具有很强的实践性，对于业余投资者来说尤为有益。作者首先告诉投资者的就是这样一条投资规则：不要相信投资专家的建议！作者认为投资者只要对股票认真做一些研究，其成绩不会比专家差。此外，作者认为业余投资者有很多先天的优势，如果他们把这些优势发挥出来，在投资时就会比专家做得还出色。 ---------------------------4981030 - 管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）--------------------------- 什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然经验导向，依然按照自己的个性去做发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。《管理的常识》就是围绕这些管理误区展开的。 做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理人与事，管理的关键在于问题的发掘是否准确到位。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。如果在实现目标的过程中，没有办法触动组织背后的人去推动它，那么可能是因为管理者对问题本身的发掘不够。 怎么检验管理好坏？管理其实是结果检验和外部评价，不由你自己评价。你与你的同行比，是不是利润最高、增长最快、销售额最高？如果是，那就是好的管理。对于管理本身而言，的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系，而事或者资源都是由人来激发价值的，所以管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。 ---------------------------8050648 - 复盘+：把经验转化为能力（第3版）--------------------------- 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。 没有成功经验可以借鉴，只能靠自己摸索，具体该如何操作？ 不犯曾经犯过的错误，不被同一块石头绊倒，谈何容易？ VUCA时代，复盘让你“温故而知新”，助你将过去的经验转化为能力，并激发创新！ 我们需要对失败复盘，避免重复犯错，更需要对成功复盘，不断复制成功。 本书修订历时两年，更新内容千余处，包含以下7个方面： 1. 增加8项作者最新原创成果，更多“干货”。 2. 强化实操，精选测试与练习，边看边练边学。 3. 基于中国智慧，梳理了复盘的学习机理，提出创新的“U型学习法”。 4. 整理出复盘的25个“坑”及对策建议，指导你把复盘真正做到位，避免走弯路。 5. 明确复盘引导师的核心任务、工作流程、角色与能力要求，助你成为复盘高手。 6. 对如何在企业内应用和推广复盘，给出了具体的策略、行动步骤及注意事项。 7. 更新复盘案例，与时俱进学习复盘。 ---------------------------8058632 - 一本书看透股权架构--------------------------- 本书作者拥有律师、注册会计师、注册税务师执业经历，服务过联想控股、拉卡拉等百余家公司的股权设计项目。本书是其15年实战经验的系统总结。 本书四大特点： 1. 模型化 书中归纳了股权架构的9种应用模型，不仅可以让读者快速理解股权本质，还可以让股权设计变得更高效。 2. 系统性 本书打通了法律、财务、税务、管理4个领域的边界，避免了股权设计中“只见树木不见森林”的误区 。 3. 场景化 以30家名企案例贯穿始终，让读者在似曾相识的场景中产生共鸣，启发其思考。 4. 实操性 全书以指导股权实战为宗旨，每节均包含案例、模型及操作要点提示，是本超级实用的股权架构设计指南。 ---------------------------7551716 - 巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程（原书第4版）--------------------------- 众所周知，巴菲特每年都会亲自执笔给伯克希尔的股东写一封信，迄今已写了52年。每一封致股东信都洋洋洒洒数万言，信中回顾公司业绩、投资策略，还会就许多热点话题表达观点。 1996年，巴菲特授权劳伦斯·坎宁安教授编撰他的信件，并出版了超级畅销书《巴菲特致股东的信》，书中全部文字原汁原味地保留巴菲特第一人称的叙述，将其投资思想与管理智慧分为公司治理、财务与投资、投资替代品、普通股、兼并与收购、估值与会计、税务等主题。从此坎宁安教授成为巴菲特的御用编辑，并得到巴菲特的授权进入伯克希尔进行深度调研采访，并创作姊妹篇《超越巴菲特的伯克希尔》一书，专门论述伯克希尔的经营管理之道。 相较于前三版，《巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程》第4版保留了原来的架构和哲学，增加了巴菲特最新的年报内容。这些新增的内容被编入了书中的相应篇章，它们有机地融为一体，丝毫不影响读者在阅读过程中获得对于稳健企业和投资哲学的整体印象。为了帮助读者区分书中哪些部分是新增的内容，在书末的注释部分标注了这些内容是选自哪些年度的致股东的信件。 20年来，本书四版获得了无数赞誉，但最有价值的莫过于巴菲特本人的评价：坎宁安做了一项伟大的工作，他整理呈现了我们的理念。这本书比任何一本关于我的传记都要好，如果让我选一本书去读，那必定是这一本。 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 4981030 - 管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版） - 9787111548782 - 机械工业出版社 - 定价 45 5576743 - 关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）（珍藏版） - 9787111564942 - 机械工业出版社 - 定价 45 7551716 - 巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程（原书第4版） - 9787111592105 - 机械工业出版社 - 定价 99 8004499 - 彼得·林奇的成功投资（典藏版） - 9787111590736 - 机械工业出版社 - 定价 80 8050648 - 复盘+：把经验转化为能力（第3版） - 9787111605768 - 机械工业出版社 - 定价 59 8058308 - 卓有成效的管理者 - 9787111604020 - 机械工业出版社 - 定价 69 8058632 - 一本书看透股权架构 - 9787111623687 - 机械工业出版社 - 定价 79 8078225 - 定位：争夺用户心智的战争（经典重译版） - 9787111577973 - 机械工业出版社 - 定价 79 8082091 - 干法 - 9787111635574 - 机械工业出版社 - 定价 49 8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） - 9787111544333 - 机械工业出版社 - 定价 59 ---------------------------8082091 - 干法--------------------------- 译者序 中文版序 前言 第1章 磨炼灵魂，提升心志：为什么要工作 /001 我们为什么而工作 /003 工作造就人格 /006 “极度”认真地工作能扭转人生 /010 那些智慧迸发的瞬间 /015 乍看的不幸，实际上是幸事 /020 努力工作的彼岸是美好人生 /022 坚持“愚直地、认真地、诚实地”工作 /024 要每天反省 /027 第2章 让自己喜欢上所从事的工作：如何投入工作 /031 改变“心态” /033 “迷恋”工作 /036 感动给人注入新的动力 /039 “抱着产品睡” /043 倾听“产品的哭泣声” /046 成为“自燃型”的人 /050 勇于在“旋涡中心”工作 /052 第3章 以“高目标”为动力：持续付出不亚于任何人的努力 /057 不断树立“高目标” /059 首先“必须得想” /061 把愿望渗透到“潜意识” /064 当你竭尽全力时，神灵将会现身 /068 付出“不亚于任何人的努力”乃是自然的机理 /074 第4章 持续就是力量：抓紧今天这一天 /077 持续的力量能将“平凡”变为“非凡” /079 比昨天更进一步 /084 全力过好今天这一天 /087 能力要用“将来进行时” /089 将“不可能”变为“可能” /092 “已经不行了”的时候才是真正的开始 /096 苦难和成功都是考验 /099 不要有感性的烦恼 /101 哪怕险峻高山，也要垂直攀登 /105 第5章 追求“完美主义”：怎样才能出色工作 /111 出色的工作产生于“完美主义” /113 橡皮绝对擦不掉的错误 /118 最重要的是“注重细节” /120 事先“看见完成时的状态”就定能成功 /127 抓住一切机会磨炼“敏锐度” /129 不是“最佳”，而是“完美” /132 第6章 “创造性”地工作：每天都要钻研创新 /137 敢于走“别人没走过的路” /139 “扫地”改变人生 /141 外行的长处是可以自由发想 /143 既然定了计划，就一定要实现 /146 乐观构思、悲观计划、乐观实行 /151 将创造发明导向成功的“正确的地图” /153 结语 人生·工作的结果=思维方式×热情×能力 /159 做人的撜返乃嘉绞綌 /161 附录 干法：经营者应该怎样工作 /167 盛和塾 /204 ---------------------------8058308 - 卓有成效的管理者--------------------------- 前言 第1章 卓有成效是可以学会的 为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗？ 第2章 掌握自己的时间 时间对管理者的压力 如何诊断自己的时间 消除浪费时间的活动 统一安排可以自由支配的时间 第3章 我能贡献什么 管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议 第4章 如何发挥人的长处 要用人所长 如何管理上司 充分发挥自己的长处 第5章 要事优先 摆脱昨天 先后次序的考虑 第6章 决策的要素 有关决策的案例研究 决策的五个要素 第7章 有效的决策 个人见解和决策的关系 反面意见的运用 决策与电脑 第8章 结论：管理者必须卓有成效 ---------------------------5576743 - 关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 赞 誉 推荐序一 推荐序二 序 译者序 前 言 第1章 何谓关键对话 001 关键对话有三个特征：对话双方的观点有很大差距，对话存在很高的风险，对话双方的情绪非常激烈。 第2章 掌握关键对话 017 生活中到处都是关键时刻，对话高手之所以能脱颖而出，成为有影响力的人，是因为他们有能力避免我们常遇到的“傻瓜式选择”——激烈反对或沉默接受错误决定。 第3章 从“心”开始 029 如何确定目标 明确你的真正目的，问自己：我想为自己、他人和人际关系做些什么？面对我的真正目的，我该怎么做？ 第4章 注意观察 045 如何判断对话氛围是否安全 既要观察对话的内容，又要观察对话的气氛。当对话陷入危机时，暂时后退，放慢节奏。 第5章 保证安全 064 如何让对方畅所欲言 安全感的第一个条件是共同目的，相互尊重是对话的持续因素。当两者出现危机时，你可以采用道歉、对比说明、创建共同目的来应对，恢复对方的安全感。 第6章 控制想法 090 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话 我们的情绪来源于大脑对于观察到的事实的构想。驾驭自己的情绪，需要回到客观的事实，避免主观臆断。 第7章 陈述观点 115 如何循循善诱而非独断专行 讨论敏感问题的五种技巧是分享事实经过，说出你的想法，征询对方观点，做出试探表述，鼓励做出尝试。前三种是 “内容”方面的技巧，后两种是 “方式”方面的技巧。 第8章 了解动机 138 如何帮助对方走出沉默或暴力状态 用四种倾听手段了解对方的看法：询问观点、确认感受、重新描述、主动引导。用三种应对方法避免不必要的不合：赞同、补充、比较。 第9章 开始行动 157 如何把关键对话转变成行动和结果 采用适当的决策法，明确何人何时完成何种任务，对任务实施检查监督。 第10章 案例分析 168 17个复杂的案例说明本书的对话技巧可以解决你能想到的任何问题。 第11章 综合应用 189 关键对话的准备和学习工具 后记 《关键对话》10年应用作者手记 200 参考文献 207 作者简介 208 VitalSmarts公司简介 209 ---------------------------8078225 - 定位：争夺用户心智的战争（经典重译版）--------------------------- 致中国读者 序一 序二 前言 在我们这个传播过度的社会中，定位是第一个用来应对这个难题的思想体系。 第1章 定位的本质 ∥1 如今很多人错误理解了传播在商业和政治中的角色。在我们这个传播过度的社会中，实际上达成的传播非常少。企业必须在潜在顾客的心智中创建一个“定位”。这个定位，不仅考虑了企业自身的强势和弱点，也考虑了竞争对手的强势和弱点。 第2章 心智遭受信息轰炸 ∥8 市场上实在是有太多公司、太多产品以及太多营销噪声了。美国的人均广告消费额每年达200美元。 第3章 进入心智 ∥20 成为第一是进入顾客心智的捷径。如果你不是第一，就必须想办法针对第一个进入心智的产品、政治家或人，给自己确立一个定位。 第4章 心智中的小阶梯 ∥33 为了应对传播过度的社会，人们学会了在心智中的阶梯上给产品排序。比如，在租车品类的心智阶梯上，大多数人把赫兹放在第一层，安飞士放在第二层，全美租车公司放在第三层。在定位之前，你必须知道自己在心智阶梯上处于什么位置。 第5章 此路不通 ∥45 任何向IBM在电脑业占据的定位发起正面挑战的公司，都不可能成功。很多公司忽视了这一条基本定位原则，结果备受挫折。 第6章 领导者的定位 ∥53 要成为领导者，你必须第一个进入潜在顾客的心智，然后遵循领导者的定位原则，以保持领导地位。 第7章 跟随者的定位 ∥69 对领导者行之有效的方法并不适用于跟随者。跟随者必须找到一个未被其他人占据的“空位”。 第8章 重新定位竞争对手 ∥84 如果找不到“空位”，你就不得不通过重新定位竞争对手来创造一个空位。比如，泰诺重新定位阿司匹林。 第9章 名字的威力 ∥97 为产品起名，是你要做出的最重要的营销决策。名字本身，在传播过度的社会中具有巨大的威力。 第10章 无名陷阱 ∥118 拥有冗长而复杂名字的公司，试图采用首字母缩写来简化名字，但这个策略极少奏效。 第11章 搭便车陷阱 ∥134 企业的第二个产品能够搭知名品牌的顺风车吗？升级版Alka-Seltzer及很多其他产品的案例，说明这行不通。 第12章 品牌延伸陷阱 ∥144 品牌延伸已成为过去10年的营销顽疾。它为何难成功？ 第13章 品牌延伸何时有效 ∥165 但是，有一些品牌延伸的成功案例（比如通用电气）。这里会讨论什么时候采用公司名，什么时候采用新名字。 第14章 企业定位：孟山都 ∥182 孟山都如何通过“生命的化学真相”的定位传播方案在化工行业建立领导地位？ 第15章 国家定位：比利时 ∥194 比利时航空公司所面临问题的答案，不是为航空公司定位，而是为比利时这个国家定位。 第16章 产品定位：奶球 ∥203 一个产品如何在传播预算很小的情况下，通过把自己定位为比糖果棒耐吃的替代品，得以进入心智？ 第17章 服务定位：邮递电报 ∥208 一项真正的新服务，为何要针对老服务定位？ 第18章 为长岛银行定位 ∥217 自己的领地遭遇来自大城市的大银行的入侵，这家银行如何实现成功反击？ 第19章 为天主教会定位 ∥226 甚至机构也可以从定位思维中受益。为罗马天主教会定位，应采取怎样的合理步骤？ 第20章 个人及事业定位 ∥233 你可以把定位战略运用到提升自己的事业上。关键原则是：不要试图全靠自己，而是要找一匹好马骑。 第21章 成功六步曲 ∥245 如何做定位？先问自己六个问题。 第22章 定位素养 ∥254 要定位成功，你必须具备正确的态度。你必须由外而内地思考，而不是由内而外地思考。这需要耐心、勇气和坚韧的个性。 附录A 定位思想应用 ∥268 附录B 企业家感言 ∥271 ---------------------------8004499 - 彼得·林奇的成功投资（典藏版）--------------------------- 推荐序 阅读林奇28年（杨天南） 致谢 译者序 千禧版序言 引言 爱尔兰之行的启示 /1 一些让我心烦意乱的小事 /2 10月股市暴跌的教训 /4 导论 业余投资者的优势 /6 奇妙的10倍股 /8 油炸圈饼和苹果电脑 /10 普通常识的重要性 /12 这是一家上市公司吗 /19 不要投资于你根本不了解的公司股票 /21 椰菜娃娃畅销但股票并不一定好 /22 本书结构 /23 ｜第一部分｜ 投资准备 第1章 我是如何成长为一个选股者的 /27 随机漫步理论反思和缅因州制糖公司股票的教训 /34 第2章 专业投资者的劣势 /38 华尔街专业投资者的滞后性 /41 机构投资的严格限制：4项检验全部合格 /44 机构投资潜规则：洛克菲勒牡蛎 /52 业余投资者要自己独立投资 /55 第3章 股票投资是赌博吗 /58 解放银行存款 /60 股票的反驳 /62 投资股票的风险有多大 /64 股票和梭哈扑克游戏 /67 第4章 进入股市前的自我测试 /73 我有一套房子吗 /73 我未来需要用钱吗 /76 我具备股票投资成功所必需的个人素质吗 /77 第5章 不要预测股市 /82 为历史重演做准备无济于事 /85 股市预测的鸡尾酒会理论 /87 不要问未来股市会如何 /88 本部分要点 /91 ｜第二部分｜ 挑选大牛股 第6章 寻找10倍股 /95 溃疡药背后隐藏的10倍股 /98 消费者和行业专家两种投资优势 /102 我个人的绝对优势 /104 第7章 6种类型公司股票 /109 这种产品对公司净利润的影响有多大 /111 公司越大，涨幅越小 /113 6种类型公司股票 /115 从快速增长到缓慢增长 /138 不同类型股票区别对待 /140 第8章 13条选股准则 /142 13条选股准则 /143 集所有优点于一身的最佳公司 /167 第9章 我避而不买的股票 /169 避开热门行业的热门股 /169 小心那些被吹捧成“下一个”的公司 /174 避开“多元恶化”的公司 /175 当心小声耳语的股票 /180 小心过于依赖大客户的供应商公司股票 /184 小心名字花里胡哨的公司 /185 第10章 收益，收益，还是收益 /186 著名的市盈率（P/E） /194 对市盈率的进一步讨论 /196 股市整体的市盈率 /200 未来收益如何预测 /201 第11章 下单之前沉思两分钟 /203 研究La Quinta的成功经验 /207 研究Bildner’s公司的失败教训 /212 第12章 如何获得真实的公司信息 /215 从一位经纪人处获得最多的信息 /216 给公司打电话 /219 你相信投资者关系部门说的话吗 /222 拜访上市公司总部 /224 与投资者关系部门工作人员的个人接触 /226 实地调查 /227 阅读公司年报 /231 第13章 一些重要的财务分析指标 /238 某种产品在总销售额中占的比例 /238 市盈率 /239 现金头寸 /240 负债因素 /244 股息 /248 公司派发股息吗 /250 账面价值 /251 隐蔽资产 /254 现金流量 /261 存货 /264 养老金计划 /266 增长率 /267 税后利润 /270 第14章 定期重新核查公司分析 /273 第15章 股票分析要点一览表 /279 股票分析要点 /279 本部分要点 /285 ｜第三部分｜ 长期投资 第16章 构建投资组合 /291 持有多少股票才算太多 /294 分散投资 /297 不要“拔掉鲜花浇灌野草” /299 第17章 买入和卖出的最佳时机选择 /303 1987年的市场崩溃 /305 不要过早卖出 /306 小心煽动效应 /309 何时真的应该卖出 /312 第18章 12种关于股价的最愚蠢且最危险的说法 /322 股价已经下跌这么多了，不可能再跌了 /323 你总能知道什么时候一只股票跌到底了 /325 股价已经这么高了，怎么可能再涨呢 /327 股价只有3美元，我能亏多少呢 /329 最终股价会涨回来的 /330 黎明前总是最黑暗的 /331 等到股价反弹到10美元时我才会卖出 /332 我有什么可担心的，保守型股票不会波动太大 /332 等的时间太长了，不可能上涨了 /333 看看我损失了多少钱，我竟然没买这只大牛股 /336 我错过了这只大牛股，我得抓住下一只这样的大牛股 /337 股价上涨，所以我选的股票一定是对的；股价下跌，所以我选的股票一定是错的 /337 第19章 期权、期货与卖空交易 /340 期权、期货交易 /340 卖空股票 /345 第20章 5万个专业投资者也许都是错的 /348 对投资充满信心 /348 本部分要点 /361 后记 马里兰之旅的感悟 /364 ---------------------------4981030 - 管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）--------------------------- 总序 比使命更重要的是行动 再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步 序 管理就是把理论变为常识 第1章 什么是管理001 管理的理解002 我倡导的管理观008 管理解决的三个效率013 如何让管理有效019 企业组织的管理内容021 第2章 什么是组织027 组织的理解028 组织因目标而存在033 组织内的关系是奉献关系034 组织处在不确定的商业世界中038 第3章 什么是组织结构043 组织结构是自我约定的关系044 组织结构的功效045 组织结构设计原则049 组织结构需要配合企业发展的需要050 组织结构特殊效能054 常用组织结构优劣势分析057 第4章 什么是领导064 领导的理解065 领导者和管理者070 领导技能073 应该适应领导者的风格而非改变他075 没有不好的士兵，只有不好的将军077 找到途径满足需求，目标就会达成079 对职业经理人的管理方式083 核心人才的管理方式084 如何让授权有效087 利用环境088 向上管理089 第5章 什么是激励094 人为什么工作097 涨工资并不会带来满足感099 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大101 人不流动也许是因为安于现状不求发展103 不要满足需求而是引导需求105 满足感并不一定带来高绩效107 激励不发挥作用的情况108 不公平是绝对的109 人会成为他所期望的样子111 金钱是最重要的激励措施112 成本最低而且最有效的四种激励措施115 授权与信任是最大的激励118 第6章 决策如何有效120 决策的目的是为了执行122 重大决策必须是理性决策125 集体决策 个人负责130 个人决策的局限性134 快速而有效决策的五种方法136 群体决策不是最好的决策140 第7章 什么是计划143 目标是不合理的145 一定要在意行动147 计划管理如何推动企业发展148 制订计划的关键151 计划的有效性152 目标管理154 为什么“计划没有变化快”156 第8章 什么是控制158 控制是保障达成绩效的核心职能159 控制的三个要件161 有效控制的四个习惯163 控制的负面反应165 防止负面反应的方法167 结语 员工的绩效由管理者决定169 参考文献172 ---------------------------8050648 - 复盘+：把经验转化为能力（第3版）--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 推荐序五 导论 / 1 第I篇 认知复盘：“知” 第1章 认识复盘 / 24 什么是复盘 / 25 复盘的三个关键词 / 25 复盘，而非总结 / 27 复盘的优势与局限 / 28 复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系 / 30 关于复盘的几个常见误解 / 31 复盘的由来 / 35 为什么要复盘 / 38 复盘：全方位提升组织能力的核心修炼 / 49 第2章 复盘之道 / 53 U型学习法：复盘的学习机理 / 54 复盘与PDCA既有区别，也有联系 / 58 复盘既支持单环学习，也支持双环学习 / 59 企业中常见的四类复盘，道相同，但操作手法各异 / 60 第II篇 操作复盘：“行” 第3章 个人复盘 / 66 将军不是教出来的，而是打出来的 / 67 复盘是能力提升的有效方式 / 69 对什么进行个人复盘 / 70 个人复盘的两种操作手法 / 71 个人复盘的注意事项 / 73 第4章 团队复盘 / 77 美军怎么做行动后反思（AAR） / 78 团队复盘的操作手法 / 87 复盘引导：团队复盘成败的关键 / 99 团队复盘引导的“三阶九步法TM” / 102 第5章 项目复盘 / 109 英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘实践 / 110 多重迭代式项目复盘操作模式 / 119 项目复盘的关键成功要素 / 121 第6章 经营与战略复盘 / 125 谷歌：经营复盘与OKR是“天作之合” / 126 联想：将复盘嵌入经营与管理 / 126 经营与战略复盘如何做 / 129 经营与战略复盘的关键成功要素 / 133 小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘 / 135 第III篇 持续应用：“积” 第7章 做好复盘 / 140 联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素 / 141 复盘的25个“坑”及对策建议 / 145 有效复盘的三项核心技能 / 161 解密复盘的“配方” / 167 善用方法与工具 / 175 第8章 推广复盘 / 178 应用复盘的三个阶段 / 179 启动复盘的三个“成长引擎” / 182 推广复盘的六个阶段 / 183 推广复盘的四种策略 / 186 评估复盘的效果 / 190 从两个维度扩大复盘的影响 / 193 用复盘优化企业文化 / 198 让复盘成为习惯 / 201 第9章 超越复盘 / 207 复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的 / 208 组织学习矩阵 / 209 以复盘为基石，搭建组织学习体系 / 215 组织学习体系的基本要素 / 223 附录A 复盘画布TM / 226 附录B 团队复盘引导常用方法与工具 / 229 附录C 复盘实践案例 / 243 附录D 学习资源 / 275 结束语 / 282 致谢 / 285 参考文献 / 289 作者介绍 / 291 ---------------------------8058632 - 一本书看透股权架构--------------------------- 自序 第一部分 顶层架构 第1章 解码24个核心持股比 / 3 1.1 有限公司 / 3 1.1.1 股东捣蛋线（34%） / 4 1.1.2 绝对控股线（51%） / 5 1.1.3 完美控制线（67%） / 6 1.1.4 外资待遇线（25%） / 6 1.1.5 重大影响线（20%） / 6 1.1.6 申请解散线（10%） / 7 1.2 非公众股份公司 / 8 1.2.1 股东代表诉讼线（1%） / 8 1.2.2 股东提案资格线（3%） / 9 1.2.3 股东大会召集线（10%） / 9 1.2.4 申请公司解散线（10%） / 10 1.3 新三板公司 / 10 1.3.1 重大重组通过线（67%） / 11 1.3.2 实际控制认定线（30%） / 12 1.3.3 权益变动报告线（10%） / 12 1.3.4 重要股东判断线（5%） / 12 1.4 上市公司 / 13 1.4.1 重大事项通过线（67%） / 13 1.4.2 实际控制认定线（30%） / 15 1.4.3 要约收购触碰线（30%） / 15 1.4.4 首发公众股比线（25%） / 16 1.4.5 权益变动报告线（20%） / 16 1.4.6 科创板激励上限（20%） / 16 1.4.7 激励总量控制线（10%） / 17 1.4.8 重要股东判断线（5%） / 18 1.4.9 股东减持限制线（2%） / 21 1.4.10 独立董事提议线（1%） / 21 第2章 分股不分权的7种方法 / 22 2.1 有限合伙企业 / 23 2.1.1 有限合伙企业简介 / 23 2.1.2 案例1 海康威视 / 24 2.1.3 有限合伙企业妙用 / 27 2.2 金字塔架构 / 29 2.2.1 金字塔架构简介 / 29 2.2.2 金字塔架构启发 / 31 2.2.3 两种股权架构比较 / 37 2.3 一致行动人 / 41 2.3.1 一致行动人的概念 / 41 2.3.2 案例2 养元饮品 / 43 2.3.3 一致行动人点评 / 45 2.3.4 一致行动人协议 / 48 2.4 委托投票权 / 53 2.4.1 委托投票权的定义 / 53 2.4.2 案例3 天常股份 / 53 2.4.3 委托投票权点评 / 54 2.5 公司章程控制 / 54 2.5.1 案例４ 上海新梅 / 55 2.5.2 公司章程要点 / 63 2.6 优先股 / 69 2.6.1 优先股的含义 / 69 2.6.2 案例5 中导光电 / 69 2.6.3 优先股点评 / 72 2.7 AB股 / 73 2.7.1 AB股的概念 / 73 2.7.2 案例6 小米集团 / 75 2.7.3 AB股点评 / 80 第3章 分股的“道”和“术” / 85 3.1 分股之道 / 85 3.1.1 擅平衡：案例7 独立新媒 / 85 3.1.2 知深浅：案例8 1号店 / 88 3.1.3 驭人性：案例9 真功夫 / 92 3.2 分股之术 / 95 3.2.1 vesting制度 / 95 3.2.2 控分股节奏 / 100 3.2.3 避分配雷区 / 100 第二部分 主体架构 第4章 有限合伙架构 / 112 4.1 有限合伙架构简介 / 112 4.2 案例10 蚂蚁金服 / 113 4.3 有限合伙架构实操要点 / 116 4.3.1 合伙企业的税收陷阱 / 117 4.3.2 合伙企业注册地陷阱 / 119 4.4 有限合伙架构适用情形 / 123 4.4.1 钱权分离度极高的创始人股东 / 123 4.4.2 有短期套现意图的财务投资人 / 125 4.4.3 员工持股平台 / 126 第5章 自然人直接架构 / 127 5.1 自然人直接架构简介 / 127 5.2 案例11 明家科技 / 127 5.3 自然人直接架构点评 / 128 5.3.1 自然人直接架构的优点 / 128 5.3.2 自然人直接架构的缺点 / 132 5.3.3 自然人直接架构适用情形 / 134 第6章 控股公司架构 / 135 6.1 控股公司架构简介 / 135 6.2 案例12 红星美凯龙 / 136 6.2.1 架构调整之痛 / 136 6.2.2 美凯龙案例反思 / 139 6.3 控股公司架构点评 / 140 6.3.1 控股公司架构的优点 / 140 6.3.2 控股公司架构的缺点 / 141 6.3.3 控股公司架构适用情形 / 142 第7章 混合股权架构 / 143 7.1 混合股权架构简介 / 143 7.2 案例13 公牛集团 / 144 7.2.1 要上市的公牛 / 144 7.2.2 顶层架构设计 / 145 7.2.3 主体架构详解 / 148 7.3 混合股权架构点评 / 149 7.4 混合股权架构适用情形 / 150 第8章 海外股权架构 / 151 8.1 海外股权架构素描 / 151 8.1.1 红筹架构：股权控制模式和VIE模式 / 151 8.1.2 “走出去”架构：案例14 巨轮股份 / 153 8.2 案例15 龙湖地产 / 157 8.2.1 返程投资架构 / 158 8.2.2 5层龙湖架构 / 159 8.3 海外股权架构实操要点 / 164 8.3.1 红筹架构的并购审批 / 165 8.3.2 海外股权架构的外汇登记 / 169 8.3.3 海外股权架构的税收要点 / 173 第9章 契约型架构 / 176 9.1 契约型架构概述 / 176 9.2 案例16 奥康国际 / 177 9.2.1 设立员工持股计划 / 178 9.2.2 购买奥康国际股票 / 180 9.2.3 员工持股计划套现 / 181 9.3 契约型架构点评 / 181 9.3.1 契约型架构的优点 / 181 9.3.2 契约型架构的缺点 / 182 第三部分 底层架构 第10章 创新型子公司 / 188 10.1 案例17 体内控股之华谊创星 / 190 10.1.1 体内控股架构介绍 / 190 10.1.2 体内控股架构点评 / 191 10.2 案例18 完全体外之顺丰集团 / 193 10.2.1 顺丰借壳前的架构调整 / 193 10.2.2 上市前调整架构的原因 / 195 10.2.3 案例启发：可以向华谊和顺丰学到什么 / 197 10.3 案例19 剥离上市之麻辣诱惑 / 198 10.3.1 剥离上市股权架构背景 / 198 10.3.2 第一阶段：“麻小外卖”初试水 / 199 10.3.3 第二阶段：“餐饮”转型“食品” / 203 10.4 案例20 体内参股之安井食品 / 206 10.4.1 体内参股架构概览 / 206 10.4.2 体内参股架构背景 / 207 10.4.3 体内参股架构点评 / 210 第11章 复制型子公司 / 215 11.1 项目跟投机制 / 215 11.2 案例21 万科地产 / 216 11.2.1 事业合伙人持股计划 / 216 11.2.2 项目跟投制度 / 216 11.3 案例22 碧桂园 / 220 11.3.1 碧桂园激励机制 / 220 11.3.2 万科和碧桂园跟投机制对比 / 222 11.4 跟投制度点评 / 222 第12章 拆分型子公司 / 228 12.1 案例23 海底捞 / 228 12.1.1 海底捞帝国初建 / 229 12.1.2 拆分调料业务 / 229 12.1.3 拆分供应链管理 / 231 12.1.4 拆分人力资源 / 234 12.1.5 拆分信息技术 / 235 12.1.6 火锅餐饮上市 / 236 12.1.7 海底捞帝国全貌 / 238 12.2 拆分型子公司点评 / 238 第四部分 架构重组 第13章 拟上市型企业 / 242 13.1 境内IPO / 242 第一阶段：公司创立 / 242 第二阶段：引入创业伙伴 / 243 第三阶段：创业伙伴退出 / 243 第四阶段：直接架构变混合架构 / 246 第五阶段：员工股权激励 / 250 第六阶段：上下游持股 / 255 第七阶段：引入第一轮PE / 256 第八阶段：设立复制型控股子公司 / 262 第九阶段：设立拆分型全资子公司 / 262 第十阶段：体内设立创新型子公司 / 263 第十一阶段：体外设立创新型子公司 / 263 第十二阶段：体外设立参股公司 / 265 第十三阶段：股权置换 / 266 第十四阶段：并购体外参股公司 / 268 第十五阶段：引入第二轮PE / 276 第十六阶段：股份制改造 / 278 第十七阶段：IPO上市 / 281 13.2 境外上市 / 282 13.2.1 案例24 红筹架构之周黑鸭 / 282 13.2.2 案例25 红筹架构之正荣地产 / 288 13.2.3 案例26 VIE架构之美图公司 / 291 第14章 家族传承型企业 / 295 14.1 夫妻股权 / 295 14.1.1 离婚之痛：案例27 昆仑万维 / 295 14.1.2 债务之痛：案例28 小马奔腾 / 308 14.2 兄弟股权 / 312 14.2.1 兄弟反目 / 312 14.2.2 分家方案 / 312 14.3 子女股权 / 317 14.3.1 案例29 富贵鸟传承之痛 / 317 14.3.2 富贵鸟案例启发 / 323 第15章 被并购型企业 / 325 15.1 案例30 慈铭体检 / 325 15.1.1 第一阶段架构 / 325 15.1.2 第二阶段架构 / 326 15.1.3 第三阶段架构 / 329 15.1.4 第四阶段架构 / 330 15.2 被并购架构点评 / 331 15.2.1 税收筹划 / 331 15.2.2 并购基金 / 333 附录A 不同持股比含义依据法规汇编 / 335 附录B 离婚析产中期权分割司法判例 / 361 附录C 婚姻法及其司法解释 / 370 附录D 企业重组税收政策汇编 / 374 致谢 / 380 ---------------------------7551716 - 巴菲特致股东的信：投资者和公司高管教程（原书第4版）--------------------------- 译者序 巴菲特成功的八字诀—与时俱进，良性循环 第3版推荐序 一本渴望已久的书 第4版前言 开场白 与所有者相关的企业原则1 导 言17 公司治理20 财务与投资26 投资替代品35 普通股37 兼并与收购42 估值与会计45 会计诡计49 会计政策51 税务问题51 第1章 公司治理 A.完整公平的信息披露55 B.董事会与公司高管59 C.企业变化的焦虑78 D.社会契约87 E.由股东决策的公司捐赠方法91 F.公司高管的报酬原则99 G.风险、声誉和失察114 第2章 财务与投资 A.市场先生121 B.套利127 C.戳穿标准教条136 D.“价值”投资：多余的两个字151 E.聪明的投资161 F.捡烟蒂和惯性驱使（机构强迫症）172 G.生命与负债177 第3章 投资替代品 A.三类投资资产184 B.垃圾债券191 C.零息债券201 D.优先股211 E.衍生品227 F.外汇和国外权益241 G.房屋产权：实践和政策250 第4章 普通股投资 A.交易的祸害：交易成本257 B.吸引正确的投资者264 C.分红政策与股票回购266 D.拆股与交易活动281 E.股东策略285 F.伯克希尔公司的资本重构286 第5章 兼并与收购 A.错误的动机和高昂的代价295 B.合理的股票回购和绿色邮件讹诈式回购311 C.杠杆收购（LBO）312 D.稳定的收购政策315 E.出售企业320 F.有选择的买家326 第6章 估值与会计 A.伊索寓言和失效的灌木丛理论332 B.内在价值、账面价值和市场价格337 C.透视盈余346 D.经济的商誉vs.会计的商誉353 E.股东盈利和现金流谬论365 F.期权的估值375 第7章 会计诡计 A.会计把戏的讽刺382 B.标准的设定390 C.股票期权391 D.“重组”费用398 E.退休福利估计404 F.账面盈利的实现问题407 第8章 会计政策 A.并购410 B.分部数据和会计合并413 C.递延税项414 D.退休福利417 第9章 税务问题 A.公司税负的分配422 B.税务和投资的哲学429 后记437 注释447 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 |