| 作者 |
| 杨海愿 赵玲 刘宝红 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782108241514 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8083449 - 零售供应链：数字化时代的实践--------------------------- 零售企业需要精准地把合适的商品生产出来，或者从供应商手里采购过来，然后通过流通网络，将商品布置到合适的区域、合适的门店、合适的货架，以合适的价格卖给消费者。这个过程涉及如何做零售计划（消费者洞察、门店开关店计划、货架空间计划、商品组合计划）、商品计划（新品导入计划、老品淘汰计划、新品研发设计、商品化、营销、定价）、需求计划（对销售的预估）、供应计划（生产或者采购的计划）、生产采购、运输（从工厂或供应商到仓库，从仓库到门店，从门店到消费者手中，从仓库到消费者手中），而本书正是从实践应用的角度来介绍和分析数字化时代的零售企业如何通过上述过程降本增效。 ---------------------------8081326 - 供应链管理：重资产到轻资产的解决方案--------------------------- 当没法通过市场方式有效获取资源时，企业便会垂直整合，重资产建工厂自己干。但垂直整合的重资产有两个根本性问题：需求单一，规模效益往往不足；竞争不充分，内置资源难免劣质化。 经济增速放缓，企业必须回归原点，那就是专业化——聚焦核心竞争力，非核心业务外包给专业的供应商，以提高投资回报率；专业化了的采购方加上专业化了的供应商，方可建立更有竞争力的供应链，在成熟经济中求得生存机会。 结合本土企业的重资产挑战，本书分享了欧美企业多年来的经验教训，指出外包是行之有效的解决方案。但是外包需要企业具备更强的能力，比如识别核心竞争力，标准化、模块化、系列化设计，以及选好、管好供应商。企业必须补齐这些能力短板，来有效推动轻资产战略。 全书较多涉及汽车、飞机、电商新零售等。这样选择的原因是：汽车是大批量行业的典型，飞机是小批量行业的代表，而电商新零售则是新兴经济的关键构成。 刘宝红供应链实践者丛书 ---------------------------8071483 - 需求预测和库存计划：一个实践者的角度--------------------------- . 不管是时兴的跨境电商、新零售，还是传统的生产制造、贸易流通，在供应链计划上的问题都很相似，主要表现在： 总进总出整体上不平衡，导致全局性的需求与供应不匹配。 库存没放到合适的地方，导致局部性的需求与供应不匹配。 产品、业务、需求的复杂度大增，增加了供应链计划的难度。 这些问题交织在一起，集中体现为：新产品的计划极度不准，经常大错特错；老产品的计划不能精打细算，无法实现库存优化。这些问题不是特定行业所独有的，我们需要寻找广义的解决方案，系统地从时间维度（新产品vs成熟产品）和空间维度（中心仓vs前置仓）来应对。 就整体方法论而言，《需求预测和库存计划：一个实践者的角度》依旧遵循 “从数据开始，由判断结束”的基本准则，在基本数据，比如需求历史的基础上，制定基准预测；根据销售、市场等业务部门的职业判断，比如促销计划、新品上市计划，来调整基准预测，制定最终的预测。 本书更加聚焦“从数据开始”，通过一系列案例，更详细地介绍预测模型，包括预测方法的择优、库存计划的优化、新品导入的计划等。特别要说明的是，本书不是一本预测方法论的书。本书会探讨常用的预测方法，力图以浅显易懂的方式，把这些方法介绍给大家，让更多的人能够熟练应用。本书的目标是寻找更优而不是最优的解决方案。 ---------------------------8056305 - 采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）--------------------------- 本书分三篇。第一篇讲供应链管理，希望给读者一个全面的轮廓，特别是那些新到供应链领域的人。第二篇会缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的核心。第三篇会详细探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。 ---------------------------7731493 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行--------------------------- 为高层管理，理清供应链挑战的整体应对理念 为供应链人士，提供需求预测、库存计划的技术解决方案 企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。 解决方案必须从供应链的三道防线着手 所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得最少。这是供应链的第一道防线。 预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥补。这就是供应链的第三道防线。 ---------------------------5466722 - 供应链管理：实践者的专家之路--------------------------- 这本书是为三类人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为领袖。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。 ---------------------------4949999 - 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案--------------------------- “增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看，“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。本书从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 4949999 - 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 - 9787111534693 - 机械工业出版社 - 定价 59 5466722 - 供应链管理：实践者的专家之路 - 9787111564393 - 机械工业出版社 - 定价 69 7731493 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 - 9787111595144 - 机械工业出版社 - 定价 69 8056305 - 采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版） - 9787111618775 - 机械工业出版社 - 定价 89 8071483 - 需求预测和库存计划：一个实践者的角度 - 9787111658870 - 机械工业出版社 - 定价 69 8081326 - 供应链管理：重资产到轻资产的解决方案 - 9787111681120 - 机械工业出版社 - 定价 69 8083449 - 零售供应链：数字化时代的实践 - 9787111688624 - 机械工业出版社 - 定价 89 ---------------------------8083449 - 零售供应链：数字化时代的实践--------------------------- 推荐序一：零售行业的“倚天剑”就是供应链建设能力 推荐序二：消费者数字化时代零售供应链的挑战 推荐序三：消费品供应链变革亲历者言 推荐序四：供应链是餐饮连锁企业运营的核心 推荐序五：后疫情时代供应链数字化加速发展 前言 导言 / 1 战争后勤与零售供应链 / 1 水管道系统与零售供应链 / 3 本书结构 / 6 第1章 什么是零售 / 9 客户与市场 / 9 销售如何发生 / 10 覆盖 / 11 周转速度 / 16 如何扩大销售战果 / 17 如何持续让销售发生 / 21 第2章 什么是零售供应链 / 26 制造供应链 / 26 零售视角 / 27 两者对比 / 28 完整的产供销视角 / 34 什么是零售供应链 / 38 第3章 零售供应链设计 / 43 3.1 供应链网络设计 / 44 供应链网络设计的定义 / 46 如何设计供应链网络 / 47 如何优化供应链网络 / 99 3.2 供应链控制系统设计 / 110 什么是控制系统 / 111 零售供应链控制什么 / 113 如何看零售供应链控制得好不好 / 121 如何分层控制 / 128 供应链参数设计 / 163 系统仿真 / 178 3.3 供应链运营流程设计 / 179 实践 / 186 流程 / 189 人 / 190 绩效 / 190 技术 / 191 运营模型设计案例 / 192 第4章 产品与商品组合 / 198 品牌商的角度：产品组合管理 / 201 零售商的角度：商品组合管理 / 215 渠道商的角度：商品组合管理 / 241 品类优化 / 242 数字化的实践 / 246 第5章 零售供应链运营实践 / 247 供应链预算的制定 / 247 零售供应链运营 / 248 第6章 库存与服务水平 / 325 库存是谁的，在哪里 / 325 库存的作用与构成/ 328 服务水平 / 333 如何优化库存 / 338 第7章 数字化供应链 / 343 什么是数字化 / 343 什么是数字化供应链 / 345 第8章 全渠道零售与供应链 / 351 什么是全渠道 / 351 全渠道零售供应链 / 354 多渠道、全渠道供应链实践 / 359 第9章 写在最后：拥抱数字化时代的不确定性 / 361 客户要稳 / 363 供应要稳 / 370 结 语 / 389 参考文献 / 390 ---------------------------8081326 - 供应链管理：重资产到轻资产的解决方案--------------------------- 序言一 我是怎么关注起重资产的 序言二 成本问题要从三个层面解决 作者简介 致谢 本书与其他5本书的关系 第一章 垂直整合后，重资产难逃劣质化的宿命 1 复杂度越高，固定资产就越重 4 【小贴士】资产轻重的行业特点 6 能力越低，固定资产就越重 12 【小贴士】管理能力不足，资源的边际回报呈递减趋势 14 【小贴士】资产从轻到重再到轻是不是必经之路 18 供应商管不好，重资产成为替代方案 21 【案 例】京东和亚马逊的自建物流 25 【小贴士】在重资产决策上，强势的创始人是把双刃剑 33 垂直整合的重资产，最终难逃劣质化的命运 36 【小贴士】没脾气也没能力的内部供应商 44 【案 例】“一站式”并购激起同行反弹 47 如何应对垂直整合的高成本 49 【小贴士】精益在美国的导入和完善历程 57 本章小结 74 第二章 外包：剥离重资产，依赖专业供应商 77 【案 例】一个高科技公司的外包战略 78 订单层面的外包：资源和能力互补 84 【小贴士】如何应对资源互补外包中的不确定性 86 产品层面的外包：自制还是外购 87 【小贴士】新产品开发时重资产出手的风险 93 【小贴士】所有供应商的报价都很高怎么办 95 【案 例】海尔外包次要产品 101 结构性外包：工厂是持有还是剥离 107 【小贴士】全面成本分析，支持结构性外包 112 【小贴士】是什么阻止了资产剥离 115 重资产的剥离：请神容易送神难 117 【小贴士】重资产的剥离方式 124 本章小结 125 第三章 外包的核心能力建设 127 聚焦核心竞争力，外包非核心业务 130 【小贴士】我自己的核心竞争力分析 138 【小贴士】没有核心竞争力怎么办 147 【案 例】有些问题是无法外包的 150 【案 例】外包过度，核心竞争力丧失 153 推动产品的模块化，支持外包 159 【小贴士】模块化的驱动因素 166 【小贴士】产品结构与供应链结构要匹配 180 【小贴士】流官制度与模块化 186 【案 例】大众汽车的平台化、模块化和组件化 187 【小贴士】汽车行业模块化和外包的早期经验教训 192 外包后，供应商管理的能力是关键 194 【小贴士】采购是外包的主导职能 216 【案 例】不能供应商绩效不理想，就想到自制 217 【小贴士】与代工企业的三种关系 227 【案 例】关了的工厂又建起来了 232 本章小结 235 附录 改善运营效率，继续重资产的良性存在 237 ---------------------------8071483 - 需求预测和库存计划：一个实践者的角度--------------------------- 序言一 从计划的“七分管理”到“三分技术” 序言二 从药典到药方：我对案例的一些想法 序言三 这是我的第5本书，跟其他书有什么联系 作者简介 导读 计划是供应链的引擎 第一章 需求预测：三种基本的预测方法 时间序列的预测：移动平均法 / 8 小贴士 预测的灵敏度和准确度 / 12 小贴士 预测准确度的统计 / 13 小贴士 要不要考核预测准确度 / 18 时间序列的预测：指数平滑法 / 20 指数平滑法的逻辑 / 23 指数平滑法的初始化 / 25 平滑系数的择优 / 27 简单指数平滑法的优劣 / 32 趋势的预测：霍尔特指数平滑法 / 34 案例 一个快时尚产品的需求预测 / 41 小贴士 有时候，不预测就是最好的预测 / 46 季节性+趋势的预测 / 47 基于相关性的预测：线性回归 / 57 小贴士 解读线性回归的参数 / 60 小贴士 样本选择的几点考量 / 65 小贴士 极端值的处理 / 66 小贴士 残差图的分析 / 70 小贴士 样本太少怎么办 / 73 小贴士 警惕线性回归给你的东西 / 74 选择预测模型的一些考量 / 78 小贴士 寻找更优，而不是最优的解决方案 / 81 小贴士 预测模型的优化要提防过度拟合 / 83 案例 中心仓的预测方法择优 / 86 需求预测的集中化 / 90 小贴士 为什么在颗粒度小的地方做预测 / 93 预测方法的优化 / 95 计划的改进得兼顾供应链的执行能力 / 103 小贴士 电商如何选择ERP / 106 魔鬼藏在细节中：需求历史数据的清洗 / 110 本章小结 最基本的方法也是最重要的 / 118 第二章 库存计划和库存的优化 量化不确定性，设定安全库存 / 123 第一步：量化需求的不确定性 / 124 第二步：量化有货率的要求 / 128 小贴士 有货率怎么定 / 129 第三步：计算安全库存 / 130 小贴士 按日、按周还是按月汇总需求历史 / 134 会设安全库存，计算再订货点就很容易 / 139 补货机制：定量vs不定量 / 143 补货机制：定期vs随时 / 145 案例 随时补货机制下再订货点的计算 / 149 案例 定期补货机制下再订货点的计算 / 150 小贴士 不是现货供应，再订货点如何计算 / 152 案例 轮辐式的全球库存网络计划 / 153 小贴士 设再订货点，还是安全库存+预测 / 158 案例 某工业品企业的计划组织 / 163 小贴士 计划职能的绩效如何考核 / 172 VMI的库存水位如何设置 / 175 计算最低、最高库存水位 / 176 量化VMI的库存风险 / 178 VMI的绩效管理 / 179 案例 离开信息化，就很难具备做VMI的条件 / 182 “长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 184 “长尾”需求用泊松分布模拟更准确 / 189 用简单法则来指导“长尾”需求的计划 / 195 案例 跨境电商的店铺库存优化 / 203 本章小结 库存计划是个技术活 / 220 第三章 新品导入与滚动计划机制的建立 案例 新品的初始预测：群策群力，专家判断法 / 224 德尔菲专家判断法 / 226 小贴士 瓶子里有多少颗巧克力豆 / 227 新品预测试点项目准备 / 230 专家判断的结果分析 / 236 反馈改进，从失败中学习 / 240 专家判断法失败的三个原因 / 241 小贴士 预测判断力是可以培养的 / 243 专家判断法用于什么产品 / 244 专家判断有没有约束力 / 245 专家判断法由谁来维护 / 246 季节性强，一锤子买卖如何预测 / 247 案例 新品的预售期：尽快纠偏，调整预测 / 250 哪个预测模型更好 / 255 系统性偏差的检验 / 258 重新定义样本，重新建模 / 259 预售期需求的滚动预测 / 263 案例 新品的滚动计划要从开发期开始 / 268 小贴士 新品计划本身要有计划性 / 274 小贴士 大型设备的项目预投机制 / 276 新品计划由谁做 / 279 本章小结 尽量做准，尽快纠偏 / 280 后记 / 283 ---------------------------8056305 - 采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）--------------------------- 推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介 第一篇 供应链的全局观 / 1 供应链管理与“盲人摸象” / 3 采购和供应管理 / 9 物流管理：从A点到B点 / 13 运营管理：千遍万遍不走样 / 15 供应链管理的几个“小亲戚” / 17 从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19 供应管理协会（ISM） / 20 运营管理协会（APICS） / 21 供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23 供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26 【小贴士】 供应链管理的“儒家”与“法家” / 33 【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36 集成供应链：为什么集成不起来 / 37 【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43 供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45 【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51 【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54 供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60 【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66 供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72 【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73 【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78 【案例】 备件的专用仓库 / 79 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82 【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86 【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89 控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92 【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96 【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99 【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105 供应链：大并不是伟大 / 109 控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114 牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119 牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121 牛鞭效应成因4：理性预期 / 122 牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125 牛鞭效应解决方案2：外包 / 127 牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129 专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” / 134 库存运动没法降库存 / 136 缩短周转周期，降低周转库存 / 139 控制不确定因素，降低安全库存 / 145 【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147 管理需求，管好供应链库存 / 150 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153 【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160 【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164 【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177 从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式” / 182 【小贴士】 牧人和猎人 / 187 第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192 为什么要管理供应商 / 193 供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199 多权分立，供应商成了“公共草地” / 203 【案例】 董事长半夜批订单 / 208 【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214 【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216 一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来 / 217 【小贴士】 你得有个战略 / 224 供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227 供应商分类：区别对待，重点管理 / 231 【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237 【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241 【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247 【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253 【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259 【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264 【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268 【小贴士】 指标权重怎么分 / 272 供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275 【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284 【案例】 “一品两点”的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292 【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295 【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298 【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299 【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307 【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310 【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317 【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320 【小贴士】 不快乐的质量人 / 326 【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328 【案例】 缺了一只纸箱 / 333 【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339 为什么按时交货率是70% / 359 【案例】 死猪不怕开水烫 / 359 【案例】 公司合并一团糟 / 361 【案例】 不统计就没法管理 / 362 价格值多少钱 / 364 【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368 【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371 供应商集成：供应商管理的最高层次 / 372 【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383 当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388 淘汰不是供应商管理 / 390 【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394 【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398 对策1：集中采购 / 400 对策2：标准化 / 401 对策3：合格供应商清单 / 403 要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403 【案例】 迪尔的424种手套 / 407 【案例】 整合后的供应商不降价 / 409 关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414 【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417 【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424 第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本 / 431 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433 采购管理发展的五个阶段 / 436 【小贴士】 像销售一样做采购 / 447 采购在小批量行业的崛起 / 449 【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452 “小采购”和“大采购”有何不同 / 455 “大采购”做什么 / 463 “大采购”：管理需求，影响需求 / 468 “大采购”：怎样管理需求预测 / 474 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476 【小贴士】 预测的风险管控 / 477 人才先行做“大采购” / 478 【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488 释放资源做“大采购” / 490 从正三角到倒三角，释放资源做“大采购” / 491 【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493 采购“收口子”，释放资源做“大采购” / 494 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497 “大采购”得克服的几个组织问题 / 501 总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501 多头管理，形不成合力 / 503 技术能力不足，无法承担“大采购”的任务 / 509 【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部 / 513 集中采购：为什么集中不起来 / 515 【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521 【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526 集中采购的雷区 / 530 【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531 【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533 【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534 从何入手 / 536 集中采购：解决谁的问题 / 538 【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540 年度降价：师出有名 / 544 年度降价怎么定 / 546 【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550 讨价还价不是谈判的全部 / 552 【小贴士】 为什么我不提“谈判技巧” / 555 【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556 后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561 ---------------------------7731493 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行--------------------------- 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线 / 1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测 / 13 你没法回避需求预测 / 13 【小贴士】推拉结合也离不开预测 / 15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限 / 16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 / 17 需求预测是“从数据开始，由判断结束” / 18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 / 21 从数据开始：谁的数据 / 23 从数据里面学什么：以发货记录为例 / 26 【小贴士】数据远比我们想象的要多 / 30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样 / 32 由判断结束：谁的判断，判断什么 / 34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上 / 37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错 / 41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有 / 50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化 / 53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 / 56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区 / 58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能 / 61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 / 63 需求计划做什么：快消品行业为例 / 70 什么样的人适合做需求计划 / 75 【小贴士】分析能力是可以评估的 / 77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力 / 79 需求预测汇报给哪个部门 / 80 【小贴士】计划与执行的二度分离 / 83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs. 一线销售提需求 / 84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度 / 85 【小贴士】自来水模式的预测机制 / 88 【小贴士】SKU和SKU泛滥 / 93 案例：谁的预测更准，销售还是计划 / 96 为什么一线销售做不好需求预测 / 106 【小贴士】一线销售做预测vs. 主教练兼任总经理 / 108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为 / 110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办 / 111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测 / 113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测 / 115 销售提需求，计划做判断，如何 / 117 需求计划的绩效考核 / 119 【小贴士】要不要考核预测准确度 / 123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责 / 126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测 / 127 预测不是衡量准确性，而是偏差率 / 129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点 / 133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性 / 137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路 / 145 本篇小结 / 151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 / 153 预测之不足，安全库存来应对 / 154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的 / 156 安全库存的设置：库存计划的看家本领 / 158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性 / 159 【小贴士】供应周期如何确定 / 161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢 / 166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账 / 167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平 / 170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗 / 173 会设安全库存，再订货点就很容易 / 175 【小贴士】再订货点法的几个变种 / 177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测 / 180 为什么不能一刀切地设置库存水位 / 184 库存计划要学赌场，而不是赌徒 / 188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 / 190 【小贴士】VMI和寄售没关系 / 191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置 / 195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战 / 199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 201 库存计划的优化：组织和系统的博弈 / 218 高库存、高服务水平是怎么来的 / 223 库存究竟多少才算合理 / 226 【小贴士】库存的边际周转率 / 228 【小贴士】优化能力来优化库存 / 230 四分法来识别、管控库存风险 / 233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾 / 237 库存控制：应对“打不死的妖怪” / 240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 / 244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存 / 249 降库存要避免互扣人质的死循环 / 250 降库存是推动意志力极限 / 255 本篇小结 / 258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 / 261 催货是有学问的 / 263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货 / 267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 / 269 要不要给供应商预测 / 274 【案例】日本供应商供不了货 / 275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性 / 280 人都在忙什么？在做信息系统的事 / 282 ERP：信息系统的核心应用 / 288 【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 291 电子商务：供应商的电子连接 / 302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜 / 312 本篇小结 / 315 后记：每一次相遇都是久别重逢 / 317 ---------------------------5466722 - 供应链管理：实践者的专家之路--------------------------- 序一 供应链管理在国内的发展 序二 这是本写给什么人的书 作者简介 引言 供应链管理：认识这个领域1 供应链管理：从“三个三”谈起1 供应链是企业的三大核心职能之一2 改善供应链从改善计划和采购做起5 小贴士 供应链管理是种新思维6 供应链管理是三流集成11 小贴士 信息流和信息技术15 供应链管理是美国“落后挨打”的产物18 供应链管理是“关系经济”胜出的产物22 小贴士 日本企业的光环逐渐散去26 从“愿景”说供应链管理的贡献28 第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道33 供应链管理：大公司与小公司的不同34 小贴士 行业老大的诅咒40 小贴士 我，不是我们43 小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47 供应链管理最好的公司49 小贴士 高德纳的全球供应链25强51 小贴士 当心二流公司54 小贴士 在大公司里学什么57 供应链管理的职业机会67 小贴士 采购的分层和分权69 小贴士 做什么工作最好74 小贴士 外行怎么能快速入行76 换工作，开拓更多的供应链领域78 小贴士 计划：供应链管理的另一领域79 小贴士 计划的三道防线81 小贴士 你最了解你自己87 供应链管理的职业认证89 侧重采购管理的认证90 侧重运营管理的认证92 哪个认证最值得拿94 小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95 学历替代不了经历，经历也替代不了学历97 小贴士 想逃避，创业不是归宿101 供应链管理方面的书籍103 采购与供应管理104 生产与运营管理105 物流管理106 供应链管理106 其他108 小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110 做供应链管理的“三语人才”112 小贴士 没有技术背景怎么办113 影响你的那几个人116 小贴士 精心挑选你的敌人120 小贴士 不从众：自己做自己的参照系121 从3C说做人与做事123 小贴士 宁做钝才，不做歪才125 小贴士 原则与利害127 小贴士 今天的危机是明天的笑话129 22岁的时候，你在干什么131 小贴士 耐得住寂寞135 小贴士 活着（StayinAlive）136 小贴士 你是你最好的广告138 追求卓越，拒绝做差不多先生140 小贴士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142 第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏147 工作了八年或十年后，日子不好也不坏148 你不是那个最悲惨的人150 你缺的不是经验155 小贴士 从IBM裁老员工说起158 小贴士 谈的都是当年之勇161 缺能力，还是缺意愿163 小贴士 局外人的残忍167 小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171 跨出一步172 不作为也是风险175 小贴士 鸣笛与驱雾178 维德必危：不做人人都喜欢的人179 不但要放枪，而且要瞄准181 应对两难，避免单向思维和单一指标184 经济增长的拐点，职业人士的良机187 从外企到民企，如何192 乔布斯：不要被一份工作害了197 小贴士 死亡是人生抉择的试金石200 从哈佛大思想说比你大的事202 小贴士 没有理想的一代204 小贴士 问你可以为别人做什么205 小贴士 远见、自律和激情206 对贡献有激情，对回报有信心208 贡献和回报208 回报和坚持208 网站的贡献和回报210 对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210 回报是贡献的影子211 学点新东西212 小贴士 你不能不知道什么是好的213 小贴士 3＋3＋1215 会干活，不会表现，怎么办217 听从你自己的建议220 退一步海阔天空222 小贴士 善待自己223 小贴士 家庭成功224 小贴士 成功的含义226 第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知231 供应链的根本问题，其实并没有那么不同232 小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236 小贴士 电商的根本是个库存计划问题238 我为什么不谈供应链的发展趋势240 小贴士 博大、博新244 不关努力，而是不同245 小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251 不是知易行难，而是知不易、行不难253 要改变行为，必须改变能力257 小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263 你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267 持久结果需要持久投入269 供应链管理的核心是协作273 小贴士 都是别人的错277 竞争：不是太少，而是太多279 小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案280 垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288 小贴士 “垄断”供应商怎么管293 不确定性：那只还没有落地的鞋子295 小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性297 小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299 小贴士 不确定性的三种应对方法302 订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304 小贴士 投篮与预测308 小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310 做个好客户，也符合自己的利益313 整合供应商，尽量增加规模效益314 加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316 协作互助，多与供应商共同解决问题318 你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320 标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323 小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326 学习成功，还是避免失败328 后记 要么成为领袖，要么成为专家333 ---------------------------4949999 - 供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案--------------------------- 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304 |