| 作者 |
| 闫巩固 高喜乐 张昕 孙晓平 季阳 况阳 北森人才管理研究院 穆胜 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782103261832 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 数字时代正在推动人力资源专业的重大变革，人力资源效能（human resource efficiency，简称“人效”）就是这场变革的关键词。无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求HR关注人效。全书共有6章。第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这是全书展开论述的底层逻辑。第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人效，论证了人效的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人效的方法。第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人效的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。第六章给出了五个人效提升的空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 中国企业的快速发展，尤其是互联网企业和高新技术企业的发展，带来企业管理的重大变革，进而对人才的认知和管理提出了前所未有的挑战。在企业管理中，人才的选、用、育、留等方面都离不开人才的测评与评价问题。国际上有人才测评与评价的国际标准和规范，但尚未系统地引入国内，更谈不上系统地指导实践。 《重新定义人才评价》全面系统地介绍了人才测评理论、方法、工具及其应用，致力于帮助企业解决人才在选、用、育、留等方面的实际问题；探讨了企业未来如何采用更轻化游戏化的人才测评方法和手段，并能保持良好的有效性；介绍了国际人才测评技术的新进展、新动向和新趋势，结合中国企业的实践与具体需求，创造性地解决了人才评价在选拔与发展等方面的问题。 《重新定义人才评价》力图呈现以下内容特色： 专业性：以科学为基础，以研究为支撑。 前沿性：最新的进展和研究结论。 前瞻性：预测并引领未来的发展。 实践性：密切结合咨询实践，案例来源于企业的真实案例 。 实用性：以解决问题为准绳，以难点为出发点，以落地为目标。 . 朴实性：开门见山，通俗易懂，深入浅出。 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 本书从作者的咨询实战出发，解读了互联网时代下薪酬激励新趋势，回顾了以往薪酬激励手段失败的深层原因，运用诊断方法，提出先理顺顶层设计、框架构建，再运用差异化、动态调整、导向明确等方法，达到薪酬体系在逻辑上的深刻变革。 ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 颠覆KPI绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国外HR专家国内清华人大HR教授推荐。 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。 人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。 然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题： ·对人才盘点的时机把握不好； ·策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论； ·缺少内部的支持，尤其是高层的关注； ·人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累； ·人才盘点的结果未能应用到后续工作中。 针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 金字塔组织带来的大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。 《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8057122 - 绩效使能：超越OKR - 9787111618973 - 机械工业出版社 - 定价 79 8057124 - 重新定义人才评价 - 9787111621355 - 机械工业出版社 - 定价 69 8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境 - 9787111623861 - 机械工业出版社 - 定价 69 8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计 - 9787111628644 - 机械工业出版社 - 定价 69 8061316 - 人才盘点完全应用手册 - 9787111630388 - 机械工业出版社 - 定价 79 8079615 - 人力资源效能 - 9787111677246 - 机械工业出版社 - 定价 79 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 前 言 人力资源专业的全新世界观 第一章 人力资源专业：组织能力的发动机001 人力资源专业体系House模型003 组织能力三明治模型011 人力资源政策选择MOS模型019 第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点030 什么是人力资源效能032 为何人力资源效能“炙手可热”036 人力资源效能的经营意义041 人力资源效能的计算逻辑049 附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业 168家上市公司的证据056 互联网行业058 食品行业060 结论及启示063 第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064 走向人力资源经营066 战略性人力资源经营069 人力资源战略的三个关键决策074 核心人效的基础公式078 三种人力资源战略083 对业务战略的适配088 人力资源战略的静态空间092 人力资源战略的动态空间095 附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101 附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106 附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111 附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116 第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123 老板到底要什么124 人力资源经营价值链132 人力资源效能维度136 人力资源队伍维度140 人力资源职能维度146 进化的方向与关隘152 附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156 第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161 数据化人力资源专业的陷阱163 数据化人力资源专业的方向170 人力资源效能仪表盘179 HR重塑专业的三大支点186 第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199 精简组织构型冗余201 清理人效异常洼地209 执行低效人员汰换216 调整刚性薪酬结构222 提高人才培养效率227 参考文献235 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一部分 重新定义人才评价概论 第一章 如何重新定义人才评价 ┊2 第一节 人才评价是企业战略的需要 ┊4 第二节 人才评价是企业文化的价值体现 ┊5 第三节 人才评价是一把手工程 ┊6 第四节 人才评价行业存在的问题 ┊8 第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则 ┊14 第一节 重新定义人才 ┊14 第二节 重新定义人才评价维度 ┊18 第三节 重新定义人才评价模型 ┊23 第四节 重新定义人才评价原则 ┊30 第三章 重新定义人才评价的方法与工具 ┊34 第一节 重新定义人才评价的方法 ┊34 第二节 重新定义人才测评的工具 ┊51 第二部分 最佳实践分享 第四章 全面人才评价之人才盘点 ┊76 第一节 精盘案例—某大型制药企业中高管盘点 ┊87 第二节 精盘案例—某大型制药企业销售大区总经理盘点 ┊93 第三节 中盘案例—某大型洁具上市公司中高层盘点 ┊101 第五章 人才评价助力人才培养 ┊109 第一节 中层后备培养项目 ┊130 第二节 高潜人才培养项目 ┊141 第三节 领导力发展工作坊 ┊148 第四节 人才培养项目之自我认知模块 ┊155 第六章 人才评价提升选拔的有效性 ┊164 第一节 国际培训生选拔项目 ┊175 第二节 管培生选拔项目 ┊188 第三节 总经理内部竞聘选拔项目 ┊197 第七章 人才评价的极品—高管继任选拔 ┊202 第一节 高管继任选拔的特点、难点和方法 ┊202 第二节 高管继任选拔项目案例 ┊205 第三部分 展望未来 第八章 人才评价的未来展望 ┊214 第一节 新科技与人才评价 ┊215 第二节 大趋势 ┊231 第三节 挑战 ┊233 附录A 国际测验委员会测验使用指南 ┊236 附录B 国际评价中心操作指南与道德规范 ┊246 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 前言 致谢 第一章 为什么薪酬激励失败了┊1 引子一：英国移民的激励变革┊1 引子二：T商业地产公司的激励变革┊3 第一节 激励就是价值的评价与分配┊4 第二节 薪酬激励的六大痛点┊7 第三节 六维动态薪酬激励模型┊11 第四节 动态调整与合理差异┊12 第五节 海底捞与NBA的六维动态激励┊17 第六节 原创模型中数字“3”和“6”┊20 第二章 望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22 核心模型：六维薪酬诊断模型┊22 第一节 找尺子：岗位价值评估方法┊24 第二节 定薪级：岗位价值评估成果┊46 第三节 断合理：内部公平性分析┊52 第四节 比高低：外部竞争性分析┊59 第五节 薪酬体系诊断案例及补充说明┊66 第三章 顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75 核心模型：薪酬策略定位模型┊78 第一节 识方向：付薪目的与要素选择┊83 第二节 定水平：薪酬水平策略分析┊88 第三节 定结构：薪酬结构策略分析┊98 第四节 定奖金：绩效奖金策略分析┊105 第五节 选策略：薪酬策略选择逻辑┊111 第四章 框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124 核心模型：薪酬体系设计三要素┊124 第一节 明概念：宽带薪酬体系┊124 第二节 定数字：宽带薪酬体系设计┊128 第三节 解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140 第五章 激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145 核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146 第一节 强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147 第二节 重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167 第三节 破温床：目标奖金制与强制分布┊180 第四节 定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190 第六章 动静结合：公平定薪与动态调薪┊196 核心模型：动态定薪与调薪模型┊196 第一节 定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201 第二节 测总额：新体系下的人员定薪测算┊219 第三节 活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231 第七章 清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246 核心模型：激励期望模型┊246 第一节 看得清：政策透明、薪酬保密┊248 第二节 算得出：校准认知、动态调整┊255 第三节 拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258 第八章 薪酬激励体系变革的操作指南┊259 核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259 第一节 降薪的薪酬变革项目┊261 第二节 固定变浮动的薪酬变革项目┊264 第九章 薪酬激励中的常见难点探析┊267 第一节 “人”与“机制”的“先”与“后”┊267 第二节 先分后干还是先干后分┊269 第三节 CEO视角下的人力资本效能管理┊273 第四节 HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276 第五节 新老员工薪资不平衡┊278 第六节 目标值设定偏差如何调整┊280 第七节 肥瘦业务提成激励的不公平┊282 第八节 如何激励与约束“空降兵”┊284 第九节 如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289 第十节 如何建立激励机制促进老带新┊292 第十章 互联网时代下的薪酬激励趋势┊298 趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299 趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301 趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304 趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310 趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312 趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319 ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 鸣谢 序言 丰富和发展OKR管理模式 前言 找寻绩效管理的第一性原理 第1章 绩效管理演进趋势┆1 外部环境演进大趋势┆1 绩效管理演进大趋势┆13 第2章 绩效使能┆37 绩效主义毁了索尼┆37 绩效管理为什么不再有效┆45 绩效管理究竟有多无效┆51 全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆56 绩效使能时代的到来┆60 什么是绩效使能┆61 第3章 绩效使能深度解析┆69 动机图谱┆70 动机图谱下的绩效管理┆78 典型企业的动机图谱┆83 自主性动机与控制性动机┆83 三个基本心理需求┆83 基本心理需求与绩效使能┆98 关于动机的一些结论┆100 基本心理需求的影响因素┆101 奖励与内在动机之间的关系┆103 评估与创新┆108 奖励与创新┆109 汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112 现状评估┆116 第4章 OKR：一种绩效使能方法┆121 何为OKR┆121 OKR的前世今生┆125 OKR与传统绩效管理的异同┆128 OKR与内在动机┆134 OKR真的有用吗┆135 第5章 关键实操1：OKR制定与实施┆147 OKR制定与实施：一种实操方法┆147 关键步骤1：团队OKR制定┆148 关键步骤2：个人OKR制定┆156 关键步骤3：OKR围观与刷新┆159 关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160 设定什么样的目标更好┆166 第6章 关键实操2：OKR与评价┆173 OKR自评┆174 OKR模式下的绩效评价┆175 OKR自评与绩效评价之间的关系┆178 OKR模式下的评价及激励全景图┆180 OKR好了歌┆181 第7章 关键实操3：OKR与IT┆183 OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆183 OKR理念与OKR IT工具┆188 第8章 OKR经典十问┆207 Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208 Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209 Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210 Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212 Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了┆213 Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215 Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218 Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219 Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219 Q10：解耦后考评怎么操作┆219 第9章 做好OKR教练┆221 OKR实施过程中的一些误区┆224 OKR教练┆226 OKR教练角色模型┆226 第10章 超越绩效管理┆247 激励方式决定了你能往前走多远┆247 采用绩效使能是时代发展的必然┆248 另外一种绩效使能方法┆253 为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256 世界必将向绩效使能迁移┆258 第11章 绩效使能的四世同堂┆259 一则寓言故事的启示┆259 正态分布与幂次分布之争┆265 基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269 激励的最高境界是做到“润物细无声”┆277 那些拥抱内在动机理念的公司┆278 结语┆284 注释┆285 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一章 人才成就未来┊1 一、VUCA时代的人才困境┊2 二、企业人才差异化战略┊8 三、企业人才战略布局┊14 四、从人力资源管理到人才管理┊20 第二章 人才盘点的基本问题┊28 一、人才盘点的本质┊29 二、人才盘点的时机┊37 三、人才盘点的价值┊43 四、组织盘点┊49 第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58 三、完整性：企业人才标准全貌┊61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62 五、企业胜任力模型的构架┊64 六、胜任力模型构建的四大原则┊67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75 第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77 一、评估技术：数据化人才能力┊77 二、人才盘点中常用的评估技术┊82 三、在盘点中采用心理测评技术┊84 四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92 五、在盘点中采用访谈技术┊97 六、在盘点中采用情景模拟技术┊100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103 八、数据有效期和持续获得数据┊107 第五章 九宫格与人才地图┊110 一、九宫格是一种思维方式┊110 二、人才九宫格案例┊112 三、经典九宫格与高潜九宫格┊117 四、高潜九宫格的使用策略┊120 五、九宫格的划分┊125 六、人才地图┊131 七、让九宫格动起来┊136 第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138 一、人才盘点项目的发起者┊138 二、人才盘点中的各种角色┊141 三、企业高层管理者┊144 四、业务部门主管┊150 五、员工本人┊154 六、斜线部门的管理者┊156 七、HRBP┊157 八、谁为人才盘点负责┊158 第七章 人才校准会：技术与运营┊160 一、一定要开人才校准会吗┊160 二、什么时间开校准会最合适┊162 三、开门校准会与闭门校准会┊163 四、人才校准会的准备工作┊167 五、谁需要参加人才校准会┊172 六、校准会谈些什么┊174 七、很有必要进行的职业发展讨论┊178 八、校准会中观点不一致如何解决┊180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层 管理人才盘点┊182 第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193 一、人才盘点不烂尾┊193 二、披露人才盘点结果┊194 三、人才分类管理┊199 四、构建人才池┊205 五、接班人计划┊213 六、盘点后其他管理举措┊216 第九章 激活个体：人才加速计划┊220 一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224 三、为明星人才设计个性化激励策略┊231 四、激发九宫格中的大多数┊237 五、采用绩效改进计划（PIP）┊239 六、一般员工的个性化培养策略┊243 第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264 五、新技术不是万能的┊269 第十一章 人才盘点不一定能成功┊271 案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271 案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273 案例三 适得其反的高潜人才项目┊276 案例四 被反对的人才盘点┊277 案例五 无法积极参与的高潜人才┊279 案例六 不堪负荷的高潜人才┊280 第十二章 让人才投资发挥最大价值┊283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283 二、CEO的重要角色┊289 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 推荐序一 管理应该激发人性的善意 推荐序二 企业家更要“练内功” 推荐序三 作为生命体的企业应该如何进化 序 互联网时代的人力资源管理新答案 第一章 组织：走向平台型组织 001 第一节 砸碎金字塔组织 003 第二节 走向平台型组织 016 第二章 激励：经营人力资源 030 第一节 从人力管理到人力经营 032 第二节 从财务业绩到人力效能 039 第三节 从人力效能到人力资本 052 第三章 赋能：孵化人力资源 068 第一节 重构人才孵化器 070 第二节 解密人才生态 081 第三节 启动知识管理 095 第四章 定位：组织HR战队 111 第一节 重新定义HR角色 113 第二节 重构HR三支柱 128 第三节 重组跨职能联盟 139 第四节 刷新HR能力 149 第五章 善意的提醒 159 第一节 战略地图，人力资源管理需要以终为始 161 第二节 寒冬之下，人力资源管理有何作为 180 后记 用观点推动商业实践 192 参考文献 197 |