| 作者 |
| 穆胜 李祖滨 汤鹏 李锐 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782103231737 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 数字时代正在推动人力资源专业的重大变革，人力资源效能（human resource efficiency，简称“人效”）就是这场变革的关键词。无论是打造组织能力之需，还是顺应数据化专业之势，都要求HR关注人效。全书共有6章。第一章给出了三个基础模型，分别说明了人力资源专业体系的静态结构、组织能力产生的动态过程、人力资源政策选择的标准。这是全书展开论述的底层逻辑。第二章通过严谨循证，详细解释了什么是真正的人效，论证了人效的重要性，并给出了找出本企业需要关注的人效的方法。第三章提出了人力资源管理应该走向人力资源经营，并基于人效的逻辑给出了人力资源战略决策的方法。第四章基于人力资源经营价值链，将人力资源战略展开为人力资源战略地图，开始化战略为行动。第五章基于人力资源战略地图，将地图的内容转化为人力资源效能仪表盘，开始化行动为数据。第六章给出了五个人效提升的空间，这也是前几章的理念方法落地的局部应用场景。 ---------------------------8070491 - 人才盘点：盘出人效和利润--------------------------- 本书作者团队对GE、IBM、阿里、华为和京东等国内外优秀企业进行了深度分析与对比，总结出适用于国内所有企业的人才盘点操作方法。本书致力于为中国企业人才盘点正本清源；帮助企业家走出人才管理的旋涡，成为人才管理的高手；让人力资源工作者更好地从企业的业务出发，开展人才盘点工作，真正成为业务伙伴，更有针对性地开展人才管理工作。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8070491 - 人才盘点：盘出人效和利润 - 9787111656197 - 机械工业出版社 - 定价 69 8079615 - 人力资源效能 - 9787111677246 - 机械工业出版社 - 定价 79 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 前 言 人力资源专业的全新世界观 第一章 人力资源专业：组织能力的发动机001 人力资源专业体系House模型003 组织能力三明治模型011 人力资源政策选择MOS模型019 第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点030 什么是人力资源效能032 为何人力资源效能“炙手可热”036 人力资源效能的经营意义041 人力资源效能的计算逻辑049 附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业 168家上市公司的证据056 互联网行业058 食品行业060 结论及启示063 第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064 走向人力资源经营066 战略性人力资源经营069 人力资源战略的三个关键决策074 核心人效的基础公式078 三种人力资源战略083 对业务战略的适配088 人力资源战略的静态空间092 人力资源战略的动态空间095 附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101 附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106 附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111 附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116 第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123 老板到底要什么124 人力资源经营价值链132 人力资源效能维度136 人力资源队伍维度140 人力资源职能维度146 进化的方向与关隘152 附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156 第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161 数据化人力资源专业的陷阱163 数据化人力资源专业的方向170 人力资源效能仪表盘179 HR重塑专业的三大支点186 第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199 精简组织构型冗余201 清理人效异常洼地209 执行低效人员汰换216 调整刚性薪酬结构222 提高人才培养效率227 参考文献235 ---------------------------8070491 - 人才盘点：盘出人效和利润--------------------------- 前言 三位董事长的人才盘点故事 故事一：“原来我们并不那么缺乏人才” 故事二：“我终于找到了扩张失败的根源” 故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据” 第1章 企业需要人才盘点 / 1 人才盘点为什么越来越重要 / 2 企业更多依赖内生式增长 / 2 企业需要精准掌握人才状况 / 3 中国员工需要更强的“公平感” / 4 提升组织能力的要求 / 5 认清四类“残缺的人才盘点” / 6 没有一把手参与的人才盘点 / 7 没有人才盘点会议的人才盘点 / 7 没有结果应用的人才盘点 / 8 没有素质模型的人才盘点 / 8 做不好人才盘点常见的后果 / 9 关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9 滥竽充数，懒人藏身 / 10 忽视基层，人才埋没 / 10 不分好坏，一刀乱切 / 10 机会来了，无人可派 / 10 人才管理，缺乏依据 / 11 人才盘点的价值 / 11 价值一：对人才状况形成全面共识 / 12 价值二：发现优秀人才 / 12 价值三：精准淘汰有依据 / 13 价值四：精准激励有依据 / 13 价值五：人才驱动业务 / 13 价值六：提升管理者的能力 / 14 价值七：形成公平的用人机制与文化 / 14 终极价值：提升人效 / 15 关键发现 / 15 第2章 人才盘点模型 / 16 第一步：战略与组织分析 / 18 战略梳理 / 18 组织分析 / 20 第二步：人才需求规划 / 20 第三步：人才数量盘点 / 21 第四步：人才质量盘点 / 22 第五步：人才盘点会议 / 24 第六步：人才盘点结果应用 / 27 招人与减人 / 27 人才激励 / 28 人才培养 / 29 关键发现 / 29 第3章 从战略出发 / 31 明晰战略，指引人才盘点方向 / 34 洞察内外部环境 / 34 回到本源，明确目标 / 36 阐释业务设计逻辑 / 38 找到驱动战略实现的必备举措 / 39 厘清组织，指导人才盘点开展 / 41 组织关键能力分析 / 42 组织架构诊断 / 43 关键岗位设置 / 50 关键发现 / 52 第4章 人才需求规划 / 53 活用人才数量规划方法 / 54 劳动效率法 / 54 回归预测法 / 55 预算控制法 / 56 人员配比法 / 57 标杆对照法 / 58 人才数量规划你学得会 / 59 收集信息，确定假设 / 59 测算员工需求总数 / 60 测算业务类员工数量 / 60 测算职能人员数量 / 61 测算管理人员数量 / 62 确定员工总数 / 62 人才数量规划的平衡和调整 / 62 关键岗位饱和配置 / 66 敏捷化人才数量规划 / 68 关键发现 / 69 第5章 人才数量盘点 / 70 常见的低价值人才数量盘点 / 70 人效分析 / 71 人均净利润 / 71 单位人工成本产出效率 / 73 驱动人效的价值分析 / 75 六种隐藏的人才结构风险 / 76 警惕人才配置与战略不符 / 79 警惕后台“臃肿化” / 83 警惕管理层官僚化 / 84 警惕中层“腰部”力量过弱 / 86 警惕关键岗位人才链断裂 / 88 警惕“老龄化” / 88 关键发现 / 89 第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 91 高质量人才引领企业发展 / 91 业绩反映过去 / 95 绩效责任书 / 95 定性业绩评价 / 98 素质能力是创造价值的根本 / 99 构建素质模型 / 101 精准提炼素质项 / 101 优选层级素质模型 / 103 构建全员认同的素质行为标准 / 108 最优九宫格 / 112 关键发现 / 115 第7章 人才盘点的测评工具 / 116 多角度素质能力搜集：360度测评 / 117 360度测评操作五误区 / 120 360度测评使用五诀窍 / 123 深入洞察的利器：性格测评 / 127 全方位的人才测评：评价中心 / 128 直接上级主导的业绩评价 / 130 有的放矢使用测评工具 / 131 关键发现 / 133 第8章 人才盘点会议 / 134 不可缺少的人才盘点会议 / 134 对人才评价达成共识 / 137 让结果更加真实公允 / 137 全面了解人才现状 / 138 提升管理者人才管理能力 / 138 “合议式”人才盘点会议 / 139 完备的会议准备 / 139 充分的过程讨论 / 142 严谨的流程设计 / 144 九宫格的秘密 / 154 洞察人才质量结构 / 154 绘制人才地图 / 157 找出素质能力差距 / 161 建立关键人才发展档案 / 162 人才发展行动计划 / 164 关键发现 / 164 第9章 特殊情境下的人才盘点 / 166 管理岗位竞聘 / 166 人才梯队建设 / 173 关键岗位任命 / 176 第一步：分析岗位需求，形成素质画像 / 177 第二步：参考例行盘点，设置门槛条件 / 177 第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力 / 178 第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力 / 179 第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断 / 179 基层员工选优 / 184 180度测评问卷设计 / 184 180度测评评价关系 / 185 180度集中式测评 / 186 180度测评结果应用 / 186 关键发现 / 187 第10章 招人与减人 / 188 减人要当机立断 / 189 业务调整或减人 / 190 淘汰不合适的人 / 194 招人要精准 / 197 降低对空降兵的依赖 / 199 用九宫格思维去招聘 / 200 关键岗位的持续招聘 / 202 预见性招聘 / 203 关键发现 / 205 第11章 基于人才盘点的薪酬激励 / 206 定薪 / 212 调薪 / 214 分配年终奖 / 216 关键发现 / 219 第12章 基于人才盘点的股权激励 / 220 定对象 / 224 定额度 / 225 定约束 / 227 定退出 / 227 关键发现 / 228 第13章 基于人才盘点的人才培养 / 229 挖掘中基层“人才宝藏” / 231 关键能力、关键岗位优先 / 231 反馈是礼物 / 232 “秘而不宣”损伤组织 / 232 科学反馈有方法 / 233 让领导班子“后继有人” / 236 识别可培养的高管 / 236 在实践中培养高管 / 238 让关键岗位人才“活水不断” / 241 从源头打造领导力 / 244 辅导业绩不佳者 / 249 关键发现 / 250 第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 / 251 规避人才盘点偏差 / 252 规避人力资源部成为接“盘”侠 / 252 规避关键环节打折扣 / 253 规避照搬所有 / 255 规避一成不变 / 257 人才盘点工作地图 / 257 直接上级是主要责任人 / 259 人力资源部是组织推动者 / 260 人才盘点是一把手工程 / 261 健康人才盘点体系自查表 / 264 参考文献 / 266 |