| 作者 |
| [美]刘宝红 等 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782112141734 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8084906 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版--------------------------- 供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下，这些问题表面上看是供应链的执行不到位，但解决方案则必须从计划或者说供应链的三道防线着手。如何有效对接销售和供应链，制定“准确度高的错误的预测”，提高首发命中率，这就是需求预测，也是供应链的第 一道防线。预测不准怎么办，那就得靠第二道防线，设立安全库存，应对需求和供应的不确定性。需求预测错了，安全库存不够用，那就得靠供应链执行来弥补。这就是供应链的第三道防线。 家电、手机、汽车、大型设备、快速消费品、零售贸易、纺织服装、跨境电商和新零售等的业务区别很大，但供应链的问题却惊人的相似，而解决方案都能在供应链的三道防线上找到答案。第2版聚焦“七分管理”，主要是有效对接销售和运营，协同供应链各环节来提高预测准确度，控制库存，提高供应链的执行效率。 ---------------------------8065162 - 供应链质量防线：供应商质量管理的策略、方法与实践--------------------------- 这是一部从策略、方法、实践3个维度全面讲解供应商质量管理的著作，帮助企业彻底消除安全隐患，助力企业基业长青。 作者是两位供应链管理领域具有近20年经验的知名专家、培训讲师和咨询顾问，他们将多年来为500多家世界知名企业、国内优秀企业服务的经验和心得总结为“1套可落地方法论、2套实用体系（供应商质量管理体系，选、育、用、留的科学流程体系）、10余套即学即用模板”，目的是帮助企业构建合理的供应商管理体系，实现从严检到免检的跨越，打造供应链质量防线，最终形成企业与供应商互相赋能、共赢的健康生态， 本书一共9章，按照从基础理论到战略规划再到落地实践的顺序组织内容： 第1章总体介绍供应链时代的供应商质量管理的要点，目的是帮读者站在供应链的高度看问题，与读者建立“供应商质量影响企业存亡”的共识。 第2~3章重点讲解供应商管理策略与质量管理策略，从理论层面给出构建供应商质量体系的方法论。 第4~8章以供应商质量管理的核心流程为主线，从供应商开发、现场评估、产品承认、IQC到供应商绩效提升，5大方面层层递进。 第9章围绕SQE团队如何搭建、如何发挥最大价值展开，因为供应商质量管理离不开专业团队的支撑。 . |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8065162 - 供应链质量防线：供应商质量管理的策略、方法与实践 - 9787111641506 - 机械工业出版社 - 定价 69 8084906 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版 - 9787111695431 - 机械工业出版社 - 定价 89 ---------------------------8084906 - 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行 第2版--------------------------- 序言一：貌似没做到，实则没想到 序言二：给读者的一些说明 作者简介 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测 / 1 需求预测怎么做：始于数据，终于判断 / 3 【小贴士】需求预测是企业博弈的焦点 / 5 需求预测不能等同于销售目标 / 8 需求预测是“从数据开始，由判断结束” / 11 【小贴士】从数据开始是种习惯 / 15 【小贴士】从数据里学什么：以发货记录为例 / 17 从数据开始：不但要有数据，而且要有分析 / 21 由判断结束，必须要有针对性 / 26 【案例】分解需求，对接合适的判断者 / 26 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 / 30 【小贴士】多少数据，多少判断呢 / 32 从数据开始，由判断结束，为什么这样难 / 33 层层报批是不是从数据开始，由判断结束 / 34 【案例】为什么需求评审不是解决方案 / 36 给供应商时，采购能不能调整预测 / 38 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 / 42 “平时”与“战时”：两类典型的需求预测问题 / 42 需求相对稳定时，选用数据模型来精打细算 / 43 【小贴士】计划软件往往优于人工，为什么不被采用 / 51 【案例】预测模型一直都很准，直到…… / 54 不确定性高时，群策群力避免大错特错 / 57 由判断结束：判断什么，怎么判断 / 64 【案例】识别和管理“大石头” / 69 提高判断的一致性，提高判断质量 / 73 【小贴士】如何减少判断中的偏见 / 74 【小贴士】经验主义与教条主义 / 79 专题：在合适的颗粒度上做预测 / 80 自来水模式的预测机制 / 82 推拉结合：在合适的颗粒度上做预测 / 85 合适的颗粒度：数据与判断的最佳结合点 / 88 【小贴士】四种不同的业务，四个层面的颗粒度 / 93 SKU泛滥，需求预测怎么做 / 94 预测的时间颗粒度 / 98 需求预测由谁做：让合适的职能做预测 / 103 为什么一线销售做不好需求预测 / 103 【案例】为什么短尾产品也预测不好 / 105 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理 / 107 如果考核准确度，一线销售能否做好预测 / 109 既然做不好，为什么一线销售还在做预测 / 112 销售提需求，计划做判断，如何 / 116 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 / 118 【小贴士】肯德基 vs.中餐馆的计划 / 121 【案例】计划与执行的分离：某快消品公司为例 / 125 【小贴士】需求计划的进化史 / 131 需求预测汇报给哪个部门 / 134 需求计划做什么：快消品行业为例 / 139 需求计划做什么：销售与运营协调 / 144 什么样的人适合做需求计划 / 150 【小贴士】分析能力是可以评估的 / 153 需求计划的绩效管理 / 154 【小贴士】预测准确度如何统计 / 160 【小贴士】预测准确度：可以不考核，但不能不统计 / 165 【小贴士】需求预测的最终结果，由销售老总负责 / 167 需求预测：分门别类，区别对待 / 169 需求预测错了怎么办：滚动预测，尽快纠偏 / 178 小步快走，尽快纠偏：服装行业为例 / 179 【案例】尽快纠偏要从产品开发阶段开始 / 182 怎么知道预测错了，需要纠偏 / 188 【案例】他没说，那你问了没有 / 191 聚焦重点客户的重点变化 / 197 尽快纠偏要以数据驱动、计划主导 / 199 建立滚动的预测更新机制 / 201 向失败学习，提高预测准确度 / 208 本篇小结 / 210 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 / 213 预测之不足，安全库存来应对 / 215 【小贴士】适当拔高预测，不就代替安全库存了吗 / 218 【小贴士】你是如何设定库存水位的 / 220 安全库存的设置：库存计划的看家本领 / 221 第一步：量化需求的不确定性 / 221 第二步：量化服务水平的要求 / 224 【小贴士】服务水平跟有货率的关系 / 225 第三步：计算安全库存 / 228 【案例】安全库存的计算示例 / 229 【小贴士】如何确定合适的服务水平 / 231 【小贴士】承诺的是服务水平还是库存水平 / 233 再订货点：需求预测和库存计划的结合 / 235 【小贴士】用再订货点还是安全库存+预测 / 240 【案例】为什么不能一刀切地设置库存水位 / 244 【小贴士】库存计划要学赌场，而不是学赌徒 / 248 【小贴士】为什么系统建议的库存水位经常偏低 / 249 VMI：最高、最低库存水位如何设置 / 253 VMI是对供应链三道防线的终极挑战 / 258 【小贴士】VMI是个好东西，对供应商也是如此 / 260 【小贴士】VMI和寄售没关系 / 262 库存四分法：有针对性地控制库存 / 264 【案例】库存四分法：原材料为例 / 269 【案例】关键元器件的库存四分法 / 271 库存究竟多少才算合适 / 273 缩短周转周期，降低周转库存 / 275 【案例】周转周期的构成：采购件为例 / 275 信息化，缩短走流程的时间 / 278 改变批处理，减少等待时间 / 281 设置推拉结合点，缩短周转周期 / 283 降低不确定性，控制安全库存 / 284 渠道压货，人为加剧需求的不确定性 / 286 改变组织行为，控制多余库存 / 289 避免“互扣人质”，打开降库存的死循环 / 291 过激反应，短缺最后总是以过剩收尾 / 295 【案例】有呼吸机，还是没有 / 300 本篇小结 / 304 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 / 307 需要预测，是因为供应链的响应能力有限 / 308 什么问题由催货解决：由加拿大的过期口罩谈起 / 309 催货是有学问的 / 312 【小贴士】虽然抱怨，其实最喜欢的还是催货 / 316 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 / 318 要不要给供应商提供预测 / 324 【案例】日本供应商供不了货 / 325 计划可以调整，但得考虑供应链的刚性 / 328 人都在忙什么？在忙着做信息系统的事 / 330 超前和逾期消耗问题 / 331 安全库存的手工管理 / 333 采购订单的手工处理 / 334 ERP：信息系统的核心应用 / 336 物料需求计划 / 337 【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 339 可承诺逻辑 / 344 ERP作为信息共享的平台 / 348 电子商务：供应商的电子连接 / 350 电子商务推动订单层面的自动化 / 350 电子商务传递需求预测和VMI信息 / 355 与供应商协作的信息枢纽 / 357 本篇小结 / 359 后记 每一次相遇都是久别重逢 / 362 参考文献 / 364 ---------------------------8065162 - 供应链质量防线：供应商质量管理的策略、方法与实践--------------------------- 序言 第1章 供应链时代的供应商质量管理 1 第1节 供应链质量时代 9 第2节 站在供应链的高度做质量管理 19 第3节 学以致用 第2章 SQM中的供应商管理策略 21 第1节 与供应商结成什么样的关系 25 第2节 如何分类管理供应商 25 风险维度：平衡质量与成本 27 如何在风险维度准入上设置不同的门槛 44 支出金额维度：明确降本与库存管理策略 45 第3节 供应商管理策略 48 第4节 强势供应商怎么管 48 政策或技术垄断造成的瓶颈类供应商 49 内部管理不善造成的瓶颈类供应商 50 多品种小批量造成的瓶颈类供应商 51 客户指定形成的瓶颈类供应商 52 内部关系户形成的瓶颈类供应商 53 第5节 如何推行本地化项目 55 第6节 学以致用 第3章 供应链管理中的质量管理策略 56第1节 质量管理的基本概念 56 正本清源质量谜，什么是质量 60 质量管理 61 如何用质量成本唤醒（供应商）管理层对质量的重视 64第2节 如何快速探测供应商质量管理成熟度 65 质量管理1.0 67 质量管理2.0 68 质量管理3.0 69 质量管理4.0 71第3节 供应商质量管理之于质量管理 71 供应商质量管理的定义 71 供应商质量管理在质量管理框架中的作用 75 供应商质量管理与内部质量管理的互动 78 第4节 学以致用 第4章 供应商开发流程 79第1节 供应商开发流程简述 79 经典供应商管理三部曲概述 80 供应商开发的准入评估流程 84 供应商开发的关键控制点 90第2节 供应商开发过程中的常见问题及对策 91需求不确定 92 要求不明了 94 寻源不充分 97 责任不清晰 97 风控不奏效 98 进度不受控 99 第3节 学以致用 第5章 供应商评估与现场审核 101第1节 供应商评估与现场审核问题分析 102 现场审核的目的是什么 103 哪类供应商需要现场审核 103 谁去做审核 105 现场质量审核应该审什么 107 供应商审核流程 107 审核的坑 109 第2节 供应商现场审核技巧 109 提问的艺术 114 审核技巧撒手锏 118 看“实操”的艺术 124 第3节 学以致用 第6章 供应商产品导入过程：产品开发的策划、实现与认证 126 第1节 供应商产品导入的类型 127 第2节 供应商产品顺利导入的保障 128 产品质量先期策划 130 第一阶段：明确要求阶段 136 第二阶段：（供应商）产品过程开发策划阶段 139 第三阶段：（供应商）产品过程开发实现阶段 143 第3节 供应商产品导入的常见问题及解决方法 148 第4节 学以致用 第7章 IQC角色与质量控制 150第1节 IQC角色与价值 150 IQC的现状 152 IQC在供应链质量管理中的角色 155 企业对IQC的错误认知 157 供应链对IQC提出的要求 160 IQC升级路径图 161第2节 IQC1.0被动检验阶段 162 进料处理流程 164 抽样技术 174 检验与记录 177第3节 IQC2.0主动检验阶段 188第4节 IQC3.0主动进攻，免检阶段 197第5节 学以致用 第8章 供应商绩效提升 200 第1节 供应商绩效考评制度 200 考核目的 200 考核对象 201 实施考核 204 第2节 供应商绩效有效提升之正激励 204 写感谢信 205 发“优秀供应商”奖 206 订单激励 206 进入优选供应商库 208 供应商早期介入研发 208 第3节 供应商绩效有效提升之供应商发展 208 供应商发展 210 月度供应商绩效管理 216 第4节 破解供应商绩效提升之常见困惑 216 有统计，无举措，做好做坏一个样 217 考评不能反映实际的情况 224 第5节 学以致用 第9章 SQE团队作战 225 第1节 SQE岗位职责与任职资格 230 第2节 SQE1.0阶段的能力建设 234 第3节 SQE2.0阶段的能力建设 237 第4节 SQE3.0阶段的能力建设 243 第5节 SQE4.0阶段的能力建设 248 第6节 开好供应商大会 255 第7节 学以致用 |