| 作者 |
| 况阳 等 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782112141631 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8084899 - 盖亚组织--------------------------- 组织既有生物性，也有心理性，还有社会性，这是组织的三性。让组织具备三性，是赋予组织以第 一次生命。赋予组织以第二次生命，是要让组织成为由高活力组织个体和组织间共生关系组成的盖亚组织。本书以华为、阿里巴巴、字节跳动等知名企业作为主要案例去剖析组织的本质，既有为什么层面的本质探讨，又有怎么做层面的方法论探讨。让读者不仅能洞见组织的本性，还能构建起充满活力、可以永续经营的盖亚组织。 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 当下，人力资源专业领域正在发生一场变革，这场变革的关键词就是“人力资源效能”（即人效）。无论是增强组织能力，还是提高人力资源职能价值，人效都是绝佳的切入点。 本书共六章，首先介绍人力资源与组织能力的三个基础模型，并明确人效的内涵；其次基于人效的逻辑给出人力资源战略决策的方法，用人力资源战略地图将战略落地，提高人效；最后给出了人效提升的五个空间，帮助读者思考企业人效并将人效提升真正落到实处。 ---------------------------8075713 - 平台型组织：释放个体与组织的潜能--------------------------- 本书是作者继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，作者修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。 . 全书共分为以下四个部分。 上篇解决为什么（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变员工听领导的这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让员工听用户的，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读第一章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自血淋淋的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的坑。 中篇解决是什么（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用分好钱的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。 下篇解决怎么做（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个六步法的完整实施路线图。 外篇是作者与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里·哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。作者特意呈现了最原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。 ---------------------------8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具--------------------------- 人是企业经营活动的资产，也是企业发展流动的资本，这些软性的资产和资本存在于员工的头脑和内心当中，组织并不能真正地掌控这种智力价值，而只能对其进行吸引和赋能。 人才强企，需要更多的企业管理者见事见人，因人成事，重视并投身于人才管理实践。而投身人才管理，需从大处着眼、从小处着手，而关键在行动。人才评鉴贯穿人才管理的全过程，是很好的切入点。 《识人的智慧：人才评鉴方法与工具》旨在解答企业在人才标准构建、人才评鉴中心设计实施以及人才评鉴结果应用中遇到的热点、难点问题，帮助企业管理者掌握必要的人才管理知识，澄清分歧，走出误区，夯实基础，迈入正轨。 本书不是一部学术专著，具有一定的理论基础的同时，更具有从实践中来、到实践中去的扎实地气。本书的很多内容，由客户的痛点和疑问展开话题，追本溯源，澄清认识，并结合案例总结方法，希望给实践者带来更多的借鉴与启发。 ---------------------------8065882 - 创造高估值：打造价值型互联网商业模式--------------------------- 互联网时代的来临，让商业模式有了更多的可能性，也造就了一飞冲天的若干估值神话。但喧嚣之后，若干高估值的新物种和独角兽纷纷倒下。究其原因，主要是资本的追逐让本身缺乏价值的商业模式形成了估值泡沫。只有真正的价值型商业模式才配拥有高估值，这种高估值是经得起时间考验的。 《创造高估值》提供了重新审视互联网商业模式价值内涵的一系列方法和视角。上篇陈述了互联网企业在不同发展阶段的制胜因素。企业通过创造这些制胜因素，可以实现真正的高估值，而投资者关注这些因素，可以鉴别商业模式的真伪。中篇和下篇关注消费互联网和产业互联网两个领域内的若干底层逻辑和发展趋势。其中的观点揭示了若干的风口与陷阱，对创业者和投资者都大有裨益。 延伸阅读 《激发潜能》 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 近年来，伴随着经济环境不确定性的增加，人才失控、缺乏人才账本、高潜人才大量流失等状况频发，企业普遍感受到了严峻的人才挑战。因此，人才盘点成为把握现有人才情况、制定人才策略的重要工具。 人才盘点自21世纪初在国内兴起，到如今阿里巴巴、腾讯、华为、中国移动、链家等企业全面引入人才盘点，人才盘点也在管理和发展人才队伍、确保各项工作顺利开展方面发挥了重要作用。 然而，在人才盘点的实际工作中，企业往往面临以下问题： ·对人才盘点的时机把握不好； ·策划人才盘点项目时，缺少有效的方法论； ·缺少内部的支持，尤其是高层的关注； ·人才盘点可能会成为一次性项目，没有积累； ·人才盘点的结果未能应用到后续工作中。 针对以上问题，本书立足于应用，从人才盘点引入前、进行中、完成后三个阶段来讲述。第1、2章分析了当下人才管理的环境及人才盘点的基本问题，使读者在开展人才盘点前，做到心中有数；第3~7章系统介绍人才盘点中的各项技术与工具，如能力技术、评估技术、九宫格与人才地图等，分析人才盘点中的角色、沟通任务以及人才校准会，使读者对人才盘点的过程有全面了解；第8~12章从激活组织和个体、利用信息技术、规避各种弊端的角度进行说明，确保人才盘点项目发挥最大效用，帮助组织做好人才管理。 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 金字塔组织带来的大企业病”限制了企业的灵活性，导致了其快速衰亡。在竞争激烈的互联网时代，转型平台型组织成为了企业进化之路上的必然选择。传统的人力资源管理脱胎于金字塔组织，更多是维护秩序而非推动经营，显然无法适应平台型组织的需求。 《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案，并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅让组织变得更加灵活，也让员工有意愿和能力创造高绩效，充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上，也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 本书从作者的咨询实战出发，解读了互联网时代下薪酬激励新趋势，回顾了以往薪酬激励手段失败的深层原因，运用诊断方法，提出先理顺顶层设计、框架构建，再运用差异化、动态调整、导向明确等方法，达到薪酬体系在逻辑上的深刻变革。 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 中国企业的快速发展，尤其是互联网企业和高新技术企业的发展，带来企业管理的重大变革，进而对人才的认知和管理提出了前所未有的挑战。在企业管理中，人才的选、用、育、留等方面都离不开人才的测评与评价问题。国际上有人才测评与评价的国际标准和规范，但尚未系统地引入国内，更谈不上系统地指导实践。 《重新定义人才评价》全面系统地介绍了人才测评理论、方法、工具及其应用，致力于帮助企业解决人才在选、用、育、留等方面的实际问题；探讨了企业未来如何采用更轻化游戏化的人才测评方法和手段，并能保持良好的有效性；介绍了国际人才测评技术的新进展、新动向和新趋势，结合中国企业的实践与具体需求，创造性地解决了人才评价在选拔与发展等方面的问题。 《重新定义人才评价》力图呈现以下内容特色： 专业性：以科学为基础，以研究为支撑。 前沿性：最新的进展和研究结论。 前瞻性：预测并引领未来的发展。 实践性：密切结合咨询实践，案例来源于企业的真实案例 。 实用性：以解决问题为准绳，以难点为出发点，以落地为目标。 朴实性：开门见山，通俗易懂，深入浅出。 ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 颠覆KPI绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。华为OKR导入操盘手原味重现华为一手实践，系统分享OKR中国经验。国外HR专家国内清华人大HR教授推荐。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8057122 - 绩效使能：超越OKR - 9787111618973 - 机械工业出版社 - 定价 79 8057124 - 重新定义人才评价 - 9787111621355 - 机械工业出版社 - 定价 69 8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境 - 9787111623861 - 机械工业出版社 - 定价 69 8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计 - 9787111628644 - 机械工业出版社 - 定价 69 8061316 - 人才盘点完全应用手册 - 9787111630388 - 机械工业出版社 - 定价 79 8065882 - 创造高估值：打造价值型互联网商业模式 - 9787111642633 - 机械工业出版社 - 定价 79 8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具 - 9787111644316 - 机械工业出版社 - 定价 79 8075713 - 平台型组织：释放个体与组织的潜能 - 9787111667612 - 机械工业出版社 - 定价 99 8079615 - 人力资源效能 - 9787111677246 - 机械工业出版社 - 定价 79 8084899 - 盖亚组织 - 9787111696209 - 机械工业出版社 - 定价 89 ---------------------------8084899 - 盖亚组织--------------------------- 推荐序 组织发展的未来 序 言 看见盖亚 致 谢 第一部分 从组织到盖亚组织 1 第一章 组织是什么 2 两种组织的迷思 2 组织隐喻 4 熵的引入 14 上一个台阶看问题 16 组织观的进化 18 第二章 初识盖亚组织 25 关于盖亚 26 盖亚组织 30 第二部分 解剖高活力组织 37 第三章 组织的三性 38 部门墙效应 38 煤气灯效应 44 斯坦福监狱实验 46 组织的三重属性 48 第四章 组织的生物性：自组织框架 52 人的生物性 52 组织也有生物性 56 蚂蚁的故事 59 蜜蜂的故事 63 涌现 64 自组织 65 第五章 组织的生物性：网状组织 78 组织设计：客户导向的全功能型组织 87 人才设计：高流动的成熟人 91 第六章 组织的生物性：远离舒适区的开放组织 95 红王后的故事 95 组织一定要远离舒适区 96 组织一定要开放 103 组织要能自我催化 112 华为和阿里巴巴是耗散结构吗 127 第七章 组织的生物性：动态组织 132 规模要小 133 结构要扁平 137 管理层要流动 142 宽带人才结构 146 第八章 组织的生物性：自组织实践 150 不太成功的自组织实践：美捷步公司 150 比较成功的自组织实践：维尔福公司 157 第九章 组织的心理性：组织心智 164 典型组织心智 169 第十章 组织的心理性：工作动机 176 动机图谱 177 华为的动机图谱 187 三个基本心理需求 187 基本心理需求与绩效使能 201 华为动机状态剖析 203 第十一章 组织的社会性：群体动力 206 一则寓言故事的启示 207 搭便车效应与傻瓜效应 210 社会惰化与内在动机 211 群体绩效分布探析 213 群体动力 216 组织协同 218 团队建设的重要性 219 第十二章 组织的社会性：组织文化 224 文化的三层结构 225 理念层 226 制度层 261 器物层 267 文化的评估 270 第十三章 组织活力综述 279 第三部分 解剖组织生态 285 第十四章 组织生态 286 要素1：组织必须找到独特的生态位 288 要素2：组织的业务必须适度多元化 290 要素3：组织必须构建起清晰的价值大循环 295 要素4：组织必须不断扩大生存空间 297 第四部分 盖亚组织 303 第十五章 盖亚组织综合指数 304 第十六章 盖亚组织原则 309 原则1：流程最小化，关系最大化 309 原则2：打开组织边界，让组织成为开放组织 310 原则3：把组织驱离安全港湾，让组织始终处于不进则退的爬坡状态 311 原则4：一支“会玩”的HR队伍对提升组织活力至关重要 311 原则5：破除固定周期，让组织随需而动 313 原则6：坚持培育员工的内在动机 313 原则7：组织要有灵魂 314 原则8：组织机制的设计必须围绕组织理念进行 315 原则9：给信仰一个停靠的港湾 315 原则10：组织要找到自己独特的生态位 316 原则11：从一棵大树到一片森林 316 原则12：大家好才是真的好 316 原则13：放眼全球 317 结语 319 参考文献 321 ---------------------------8079615 - 人力资源效能--------------------------- 前 言 人力资源专业的全新世界观 第一章 人力资源专业：组织能力的发动机001 人力资源专业体系House模型003 组织能力三明治模型011 人力资源政策选择MOS模型019 第二章 人力资源效能：HR推动经营的支点030 什么是人力资源效能032 为何人力资源效能“炙手可热”036 人力资源效能的经营意义041 人力资源效能的计算逻辑049 附录2A 管理双杀效应真的存在吗：基于两个行业 168家上市公司的证据056 互联网行业058 食品行业060 结论及启示063 第三章 人力资源战略：关键领域的饱和攻击064 走向人力资源经营066 战略性人力资源经营069 人力资源战略的三个关键决策074 核心人效的基础公式078 三种人力资源战略083 对业务战略的适配088 人力资源战略的静态空间092 人力资源战略的动态空间095 附录3A 小米：用股权激励绑定行业高手101 附录3B 海尔：让人人都是自己的CEO106 附录3C 中海地产：如何成为行业的黄埔军校111 附录3D 华为：以奋斗者为本的赋能与激励116 第四章 人力资源战略地图：化战略为行动123 老板到底要什么124 人力资源经营价值链132 人力资源效能维度136 人力资源队伍维度140 人力资源职能维度146 进化的方向与关隘152 附录4A 某餐饮连锁企业的人力资源战略地图156 第五章 人力资源效能仪表盘：量化人力资源经营161 数据化人力资源专业的陷阱163 数据化人力资源专业的方向170 人力资源效能仪表盘179 HR重塑专业的三大支点186 第六章 人力资源效能红利：挖掘五大空间199 精简组织构型冗余201 清理人效异常洼地209 执行低效人员汰换216 调整刚性薪酬结构222 提高人才培养效率227 参考文献235 ---------------------------8075713 - 平台型组织：释放个体与组织的潜能--------------------------- 序 互联网时代组织转型的答案 上篇｜为何要转型为平台型组织 3 第一章 金字塔组织的难题 3 溯源金字塔组织 6 金字塔组织带来的问题 9 小方格怪象 12 第二章 流程再造为何折戟 12 为什么流程需要再造 14 流程桶造就的新官僚 16 流程再造杀死创意 17 流程再造无法跨越金字塔组织 20 第三章 KPI管理为何成了鸡肋 20 走上神坛的KPI管理 22 失效的考核神器 24 KPI造就的新官僚 26 KPI主义杀死创意 28 KPI管理无法改良金字塔组织 30 第四章 企业文化到底有没有用 31 企业文化管理热潮 32 员工要什么 33 文化是结果，不是方法 35 市场关系是最好的联结 37 企业文化管理有用吗 39 第五章 中国式管理把人带到沟里了吗 39 异军突起的中国式管理 41 失效的人间大义 43 强权管理不合时宜 45 中国式管理的本质 48 第六章 警惕阿米巴陷阱 48 组织转型需要阿米巴模式吗 49 你真的搞懂阿米巴了吗 51 被玩坏的阿米巴模式 53 底层逻辑的冲突 55 应该怎样尊重稻盛和夫 57 第七章 金字塔组织死穴 57 重仓规矩，还是押宝感情 61 带不动，还是要带偏 64 信领导，还是信市场 中篇｜什么是平台型组织 71 第八章 平台与金字塔，何去何从 71 什么是平台型组织 74 平台型组织的构件 78 平台里的金字塔组织 81 未来，何去何从 83 转型，唯一选择 88 第九章 需求侧：以用户为中心 89 金字塔组织困境 90 用户交互的僵局 91 用户交互的界面 93 需求规模、等级与实现的可能性 96 与用户的底层交集 98 第十章 供给侧：让资源池成为活水 98 资源池的僵局 100 资源池的困境 101 抓取资源的界面 104 抓取资源的误区 106 交互资源的底层逻辑 108 第十一章 连接机制：平台型组织的激励机制 109 传统激励的死局 111 职能并联 113 用户付薪 115 动态优化 119 第十二章 云的组织，人的解放 119 破解企业囚徒困境 121 释放人的潜能 122 被误会的能力 124 云组织红利 126 云组织要素 128 企业家的平权基因 130 附录1 组织模式演化史 130 直线制（U型结构第一类） 131 职能制（U型结构第二类） 131 直线职能制（U型结构第三类） 132 控股公司（H型结构） 133 事业部制（M型组织） 134 矩阵结构（初级网络组织） 134 下一站组织的猜想 136 附录2 只有平台型组织才能反脆弱 137 疫情带来的几个深刻教训 138 导致企业死亡的几种脆弱 142 什么样的组织才能反脆弱 下篇｜如何走向平台型组织 151 第十三章 重构平台型组织的组织结构 152 三台架构 154 前台 156 中台 161 后台 163 转型要义 165 第十四章 业务中台建设的现状与趋势 165 业务中台的好处 167 业务中台的挑战 170 业务中台的未来 174 第十五章 组织中台建设的现状与趋势 175 理想的组织中台 176 为何千呼万唤出不来 178 组织中台的几道曙光 180 实战中的化学反应 182 第十六章 后台建设的现状与趋势 182 理想的后台 185 为何铁板一块 187 后台的标杆实践 190 实战中的后台突破 192 第十七章 前台项目的治理逻辑 193 并联范畴 197 治理结构 201 无限动态优化 205 第十八章 前中后台的激励方案 206 三段式薪酬改造 208 从项目到个人的分配漏斗 210 参与者的分配比例 212 从前台到后台的分配逻辑 215 第十九章 打造平台型组织的七大陷阱与解法 216 组织结构：划分经营体，但不下放三权 217 创客选择：盲目放权，缺乏筛选 219 创客激励（初期）：违背人性，乱给干股 221 创客激励（后期）：投后失控，沦为财投 222 交易模式：名为市场链，实为市场棍 225 合伙模式：名为合伙制，实为大锅饭 227 价值观：封闭到底，科层思维 230 第二十章 平台型组织转型六步法 230 第一步：老板理念澄清 232 第二步：员工理念引导 234 第三步：组织结构调整 235 第四步：激励机制设计 236 第五步：人员持续赋能 238 第六步：生态激活引爆 241 第二十一章 三个被证实的预言 241 应该设置组织中台 243 应该按项目节奏发放浮动薪 245 应该实现内部市场经济 248 第二十二章 大量企业为何转型失败 248 企业进化的三阶段 250 下跳棋的种子型企业 252 进退两难的成熟型企业 254 平台型组织的另类参考意义 外篇｜与智者同行 258 第二十三章 对话野中郁次郎： 隐性知识是商业决胜的关键 265 第二十四章 对话加里·哈默： 老板是打破金字塔组织的最大动力 275 第二十五章 对话张瑞敏（一）： 放弃对权力的迷恋，赢得世界的尊重 275 财报、KPI和封闭组织过时了 281 海尔你学不会？ 287 文化差异不能阻碍管理进化 293 第二十六章 对话张瑞敏（二）：忘记人性假设，走向人单合一 293 人单合一进行时 299 播种人单合一 304 张瑞敏式领导力 313 参考文献 ---------------------------8065904 - 识人的智慧：人才评鉴方法与工具--------------------------- 前言 第一篇 人才评鉴的价值与地位 第一章 “理才”离不开人才评鉴2 企业的问题就是人的问题2 高效“理才”扬起“人才之帆”5 人才评鉴贯穿人才管理始终8 第二章 人才评鉴是企业管理者的必修课12 古为今用：中国古代人才发现的历史与启示12 洋为中用：西方近代人才评鉴的发展与借鉴26 打造人才生态的绿水青山，中国企业的探索实践33 第二篇 人才评鉴评什么 第三章 人才评鉴标准的演变：我们如何界定人才40 从“职业资格”到“胜任力”“任职资格”40 人才画像应运而生：4K角色画像48 第四章 胜任力：打开绩效黑箱的美国钥匙53 胜任力模型ABC53 模型构建是“对表”的过程58 好工具为何沦为鸡肋64 模型落地不是变戏法67 特定人才群体的胜任力模型70 第五章 任职资格：人才的通道与成长阶梯75 职位分类分层是任职资格构建的基础75 标杆描述：任职资格标准制定83 “跨栏制”与“积分制”：任职资格的应用92 第三篇 人才评鉴怎么评 第六章 人才评鉴，见证奇迹的时刻96 高期望下“奇迹”如何发生96 从“奢侈品”到“必需品”：评鉴中心在中国98 如何构建和应用评鉴中心102 第七章 人才评鉴的制度建设与组织建设106 良法是善治之前提，“游戏规则”很重要106 如何构建“死”的制度、“活”的文化110 搭台唱戏，如何做好人才评鉴落地111 如何打造一支训练有素的测评师队伍112 第八章 人才评鉴的技术建设119 标准化心理测验：科学化验与合理解读119 专业考试：检验知识武装122 行为面试：过去预测未来128 情景面试：想法预测做法153 情景模拟：引发行为，以小见大170 360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式223 第九章 由点及面的人才评鉴230 人才评鉴的“点”“线”“面”230 人才招聘：以精准引才做优人才增量231 人才竞聘：以竞争上岗盘活人才存量240 人才盘点：业务发展从盘清人才家底开始249 第四篇 评鉴结果输出与应用 第十章 结果输出是人才评鉴的临门一脚262 如何做到言之有物、言之有据、言之有用263 撰写个人报告：“串项链”ARTS四步法264 团队报告输出：让数据价值充分显现271 第十一章 人才评鉴结果应用热点与趋势280 反馈：测评与发展对接的第一环280 人才报表：人才管理的晴雨表295 附录 人才评鉴FAQ304 后记325 参考文献328 ---------------------------8065882 - 创造高估值：打造价值型互联网商业模式--------------------------- 序 追求价值，忘记估值 上篇 衡量互联网商业模式 第一章 打造有效的流量池004 聚焦确定流量池004 有效流量池的四大标准006 战略与商业模式011 第二章 创始人的素养015 价值观坐标015 战略素养018 创业者矩阵021 第三章 创造真正的增长024 增长黑客的逻辑024 何为北极星指标026 建立基本增长公式028 剔除有污染的增长031 谁在为海市蜃楼买单033 第四章 打造流量资产035 失效的传统估值方式035 商业模式本质的估值038 流量池评估解析041 变现力评估解析043 第五章 布局生态资产047 互联网商业模式分类048 生态里的物种与业态049 生态价值解析052 资源池评估解析054 变现力评估解析057 第六章 形成变现能力060 互联网经济的三波红利060 挖掘数据红利的两要素063 场景产品力评估065 云端计算力评估068 数据红利的未来在哪里070 第七章 警惕“双杀效应”073 管理上的“双杀”效应073 人效才是组织能力的最佳代言076 从财务效能看企业真伪增长079 从全面进攻到防守反击082 中篇 消费互联网的下半场 第八章 消费互联网世界的流量黑洞088 流量分布的基础格局088 流量分布的格局变动091 流量黑洞背后的逻辑095 流量去哪里099 流量的商业前途105 第九章 电商的新风口与大趋势112 百花齐放到万剑归宗112 社交电商是出路？116 内容社交电商是趋势122 改变电商格局的两股力量126 第十章 公私域流量的进击与反制133 流量红利消失133 公域流量之困136 私域流量兴起139 真假私域流量144 私域流量的经营空间147 下篇 产业互联网的号角声 第十一章 B2B电商的成长与进化154 现实困境154 转型方向158 资本流向162 第十二章 十字路口上的企业级SaaS168 新大陆崛起168 做工具还是做平台171 做专业还是做行业176 路在何方179 第十三章 S2b2C赛道里的野心与现实181 跑出来的“产业核弹”181 路径1：B2B电商的进化升级183 路径2：B2C电商的回归本质185 浮华背后的隐忧188 模式发展的逻辑192 第十四章 工业4.0的春天真的来了吗195 繁荣盛景195 重度游戏198 To C的模式之争203 To B的平台化之殇205 另一条路208 ---------------------------8061316 - 人才盘点完全应用手册--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一章 人才成就未来┊1 一、VUCA时代的人才困境┊2 二、企业人才差异化战略┊8 三、企业人才战略布局┊14 四、从人力资源管理到人才管理┊20 第二章 人才盘点的基本问题┊28 一、人才盘点的本质┊29 二、人才盘点的时机┊37 三、人才盘点的价值┊43 四、组织盘点┊49 第三章 能力技术：让人才标准真正发挥作用┊55 一、支撑性：人才能力需要支撑组织的核心能力┊55 二、适应性：企业在不同阶段构建人才标准的策略┊58 三、完整性：企业人才标准全貌┊61 四、层次逻辑：胜任力与心理特质的关系┊62 五、企业胜任力模型的构架┊64 六、胜任力模型构建的四大原则┊67 七、选择适合的方法：让胜任力模型快速完成┊68 八、两种典型的胜任力模型的应用：等级模型和关键行为模型┊71 九、连续性：胜任力模型需要持续优化┊74 十、能力模型的新趋势：大数据的应用┊75 第四章 评估技术在人才盘点中的应用┊77 一、评估技术：数据化人才能力┊77 二、人才盘点中常用的评估技术┊82 三、在盘点中采用心理测评技术┊84 四、在盘点中采用360度评估反馈法┊92 五、在盘点中采用访谈技术┊97 六、在盘点中采用情景模拟技术┊100 七、在盘点中应用敬业度调查的结果┊103 八、数据有效期和持续获得数据┊107 第五章 九宫格与人才地图┊110 一、九宫格是一种思维方式┊110 二、人才九宫格案例┊112 三、经典九宫格与高潜九宫格┊117 四、高潜九宫格的使用策略┊120 五、九宫格的划分┊125 六、人才地图┊131 七、让九宫格动起来┊136 第六章 获得支持：人才盘点中的角色与关键沟通┊138 一、人才盘点项目的发起者┊138 二、人才盘点中的各种角色┊141 三、企业高层管理者┊144 四、业务部门主管┊150 五、员工本人┊154 六、斜线部门的管理者┊156 七、HRBP┊157 八、谁为人才盘点负责┊158 第七章 人才校准会：技术与运营┊160 一、一定要开人才校准会吗┊160 二、什么时间开校准会最合适┊162 三、开门校准会与闭门校准会┊163 四、人才校准会的准备工作┊167 五、谁需要参加人才校准会┊172 六、校准会谈些什么┊174 七、很有必要进行的职业发展讨论┊178 八、校准会中观点不一致如何解决┊180 九、人才校准会实践案例：某商业地产集团中高层 管理人才盘点┊182 第八章 激活组织：人才盘点后的组织举措┊193 一、人才盘点不烂尾┊193 二、披露人才盘点结果┊194 三、人才分类管理┊199 四、构建人才池┊205 五、接班人计划┊213 六、盘点后其他管理举措┊216 第九章 激活个体：人才加速计划┊220 一、盘点之后，明星人才该何去何从┊220 二、通用发展策略：运用个人发展计划（IDP）┊224 三、为明星人才设计个性化激励策略┊231 四、激发九宫格中的大多数┊237 五、采用绩效改进计划（PIP）┊239 六、一般员工的个性化培养策略┊243 第十章 信息技术让人才盘点成功加倍┊248 一、在人才盘点中采用IT技术/系统┊250 二、信息技术在人才管理领域究竟有什么用┊254 三、不远的未来：信息技术将颠覆人才盘点┊259 四、HR的进化：成为信息技术的拥护者┊264 五、新技术不是万能的┊269 第十一章 人才盘点不一定能成功┊271 案例一 脱离了业务的人才盘点孤岛┊271 案例二 与业务端培养发展人才脱节的人才盘点┊273 案例三 适得其反的高潜人才项目┊276 案例四 被反对的人才盘点┊277 案例五 无法积极参与的高潜人才┊279 案例六 不堪负荷的高潜人才┊280 第十二章 让人才投资发挥最大价值┊283 一、敏捷迭代，让人才盘点内化为组织能力┊283 二、CEO的重要角色┊289 ---------------------------8060025 - 激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计--------------------------- 推荐序一 管理应该激发人性的善意 推荐序二 企业家更要“练内功” 推荐序三 作为生命体的企业应该如何进化 序 互联网时代的人力资源管理新答案 第一章 组织：走向平台型组织 001 第一节 砸碎金字塔组织 003 第二节 走向平台型组织 016 第二章 激励：经营人力资源 030 第一节 从人力管理到人力经营 032 第二节 从财务业绩到人力效能 039 第三节 从人力效能到人力资本 052 第三章 赋能：孵化人力资源 068 第一节 重构人才孵化器 070 第二节 解密人才生态 081 第三节 启动知识管理 095 第四章 定位：组织HR战队 111 第一节 重新定义HR角色 113 第二节 重构HR三支柱 128 第三节 重组跨职能联盟 139 第四节 刷新HR能力 149 第五章 善意的提醒 159 第一节 战略地图，人力资源管理需要以终为始 161 第二节 寒冬之下，人力资源管理有何作为 180 后记 用观点推动商业实践 192 参考文献 197 ---------------------------8058638 - 薪酬激励新实战：突破人效困境--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 前言 致谢 第一章 为什么薪酬激励失败了┊1 引子一：英国移民的激励变革┊1 引子二：T商业地产公司的激励变革┊3 第一节 激励就是价值的评价与分配┊4 第二节 薪酬激励的六大痛点┊7 第三节 六维动态薪酬激励模型┊11 第四节 动态调整与合理差异┊12 第五节 海底捞与NBA的六维动态激励┊17 第六节 原创模型中数字“3”和“6”┊20 第二章 望闻问切：薪酬激励全面诊断┊22 核心模型：六维薪酬诊断模型┊22 第一节 找尺子：岗位价值评估方法┊24 第二节 定薪级：岗位价值评估成果┊46 第三节 断合理：内部公平性分析┊52 第四节 比高低：外部竞争性分析┊59 第五节 薪酬体系诊断案例及补充说明┊66 第三章 顶层设计：基于战略的薪酬策略定位┊75 核心模型：薪酬策略定位模型┊78 第一节 识方向：付薪目的与要素选择┊83 第二节 定水平：薪酬水平策略分析┊88 第三节 定结构：薪酬结构策略分析┊98 第四节 定奖金：绩效奖金策略分析┊105 第五节 选策略：薪酬策略选择逻辑┊111 第四章 框架构建：合理有效的薪酬体系设计┊124 核心模型：薪酬体系设计三要素┊124 第一节 明概念：宽带薪酬体系┊124 第二节 定数字：宽带薪酬体系设计┊128 第三节 解疑惑：薪酬体系设计中的常见问题┊140 第五章 激活动力：差异化激励的绩效奖金策略┊145 核心模型：绩效奖金策略选择模型┊146 第一节 强刺激：个人提成制方案设计三步曲┊147 第二节 重协作：团队分享制方案设计三步曲┊167 第三节 破温床：目标奖金制与强制分布┊180 第四节 定机制：绩效奖金策略思考选择路径┊190 第六章 动静结合：公平定薪与动态调薪┊196 核心模型：动态定薪与调薪模型┊196 第一节 定薪档：作为标尺的人岗匹配┊201 第二节 测总额：新体系下的人员定薪测算┊219 第三节 活调薪：成长视角的动态调薪机制┊231 第七章 清晰透明：导向明确的薪酬政策┊246 核心模型：激励期望模型┊246 第一节 看得清：政策透明、薪酬保密┊248 第二节 算得出：校准认知、动态调整┊255 第三节 拿得到：谨慎承诺、艺术沟通┊258 第八章 薪酬激励体系变革的操作指南┊259 核心模型：薪酬激励体系设计六步法┊259 第一节 降薪的薪酬变革项目┊261 第二节 固定变浮动的薪酬变革项目┊264 第九章 薪酬激励中的常见难点探析┊267 第一节 “人”与“机制”的“先”与“后”┊267 第二节 先分后干还是先干后分┊269 第三节 CEO视角下的人力资本效能管理┊273 第四节 HR和管理者在“定薪调薪”中的角色┊276 第五节 新老员工薪资不平衡┊278 第六节 目标值设定偏差如何调整┊280 第七节 肥瘦业务提成激励的不公平┊282 第八节 如何激励与约束“空降兵”┊284 第九节 如何激发业务团队从“老客户维护”转向“新客户拓展”┊289 第十节 如何建立激励机制促进老带新┊292 第十章 互联网时代下的薪酬激励趋势┊298 趋势一： 从提升员工“满意度”转向激发员工“敬业度”┊299 趋势二： 从“岗位”管理转向“任务”和“人才”的管理┊301 趋势三： “团队分享制”的绩效奖金策略将成为激励趋势┊304 趋势四： 绩效设计的视角从压榨考核转向激发激励┊310 趋势五： “股权激励”和“事业合伙人”将成为核心人才的激励主旋律┊312 趋势六： 新生代员工激励不再只是“钱”，需要全面激励体系┊319 ---------------------------8057124 - 重新定义人才评价--------------------------- 推荐序一 推荐序二 前言 第一部分 重新定义人才评价概论 第一章 如何重新定义人才评价 ┊2 第一节 人才评价是企业战略的需要 ┊4 第二节 人才评价是企业文化的价值体现 ┊5 第三节 人才评价是一把手工程 ┊6 第四节 人才评价行业存在的问题 ┊8 第二章 人才评价维度、评价模型与评价原则 ┊14 第一节 重新定义人才 ┊14 第二节 重新定义人才评价维度 ┊18 第三节 重新定义人才评价模型 ┊23 第四节 重新定义人才评价原则 ┊30 第三章 重新定义人才评价的方法与工具 ┊34 第一节 重新定义人才评价的方法 ┊34 第二节 重新定义人才测评的工具 ┊51 第二部分 最佳实践分享 第四章 全面人才评价之人才盘点 ┊76 第一节 精盘案例—某大型制药企业中高管盘点 ┊87 第二节 精盘案例—某大型制药企业销售大区总经理盘点 ┊93 第三节 中盘案例—某大型洁具上市公司中高层盘点 ┊101 第五章 人才评价助力人才培养 ┊109 第一节 中层后备培养项目 ┊130 第二节 高潜人才培养项目 ┊141 第三节 领导力发展工作坊 ┊148 第四节 人才培养项目之自我认知模块 ┊155 第六章 人才评价提升选拔的有效性 ┊164 第一节 国际培训生选拔项目 ┊175 第二节 管培生选拔项目 ┊188 第三节 总经理内部竞聘选拔项目 ┊197 第七章 人才评价的极品—高管继任选拔 ┊202 第一节 高管继任选拔的特点、难点和方法 ┊202 第二节 高管继任选拔项目案例 ┊205 第三部分 展望未来 第八章 人才评价的未来展望 ┊214 第一节 新科技与人才评价 ┊215 第二节 大趋势 ┊231 第三节 挑战 ┊233 附录A 国际测验委员会测验使用指南 ┊236 附录B 国际评价中心操作指南与道德规范 ┊246 ---------------------------8057122 - 绩效使能：超越OKR--------------------------- 鸣谢 序言 丰富和发展OKR管理模式 前言 找寻绩效管理的第一性原理 第1章 绩效管理演进趋势┆1 外部环境演进大趋势┆1 绩效管理演进大趋势┆13 第2章 绩效使能┆37 绩效主义毁了索尼┆37 绩效管理为什么不再有效┆45 绩效管理究竟有多无效┆51 全球主要企业绩效管理发展趋势概览┆56 绩效使能时代的到来┆60 什么是绩效使能┆61 第3章 绩效使能深度解析┆69 动机图谱┆70 动机图谱下的绩效管理┆78 典型企业的动机图谱┆83 自主性动机与控制性动机┆83 三个基本心理需求┆83 基本心理需求与绩效使能┆98 关于动机的一些结论┆100 基本心理需求的影响因素┆101 奖励与内在动机之间的关系┆103 评估与创新┆108 奖励与创新┆109 汤姆是如何把一个枯燥的工作变得有趣的┆112 现状评估┆116 第4章 OKR：一种绩效使能方法┆121 何为OKR┆121 OKR的前世今生┆125 OKR与传统绩效管理的异同┆128 OKR与内在动机┆134 OKR真的有用吗┆135 第5章 关键实操1：OKR制定与实施┆147 OKR制定与实施：一种实操方法┆147 关键步骤1：团队OKR制定┆148 关键步骤2：个人OKR制定┆156 关键步骤3：OKR围观与刷新┆159 关键步骤4：社交化辅导与反馈┆160 设定什么样的目标更好┆166 第6章 关键实操2：OKR与评价┆173 OKR自评┆174 OKR模式下的绩效评价┆175 OKR自评与绩效评价之间的关系┆178 OKR模式下的评价及激励全景图┆180 OKR好了歌┆181 第7章 关键实操3：OKR与IT┆183 OKR的有效实施离不开IT工具支撑┆183 OKR理念与OKR IT工具┆188 第8章 OKR经典十问┆207 Q1：OKR有何价值，为什么要开展OKR┆208 Q2：OKR为什么能带来你们所说的这些价值┆209 Q3： 如何在目标制定环节实现激发，如何激发员工设置富有挑战的OKR┆210 Q4：如何激发员工自主思考，发挥其主观能动性和创造力┆212 Q5： 如何保持激发的持续性，而不是一次性工程——目标制定了就完事了┆213 Q6：我的团队是否适用OKR，OKR的适用场景是什么┆215 Q7：OKR与传统绩效管理有何异同┆218 Q8：评价解耦后，员工会不会更加不关注目标达成了┆219 Q9： 业界认为OKR得分0.6～0.8最合适，是否会导致大家以该值为牵引区间去打分┆219 Q10：解耦后考评怎么操作┆219 第9章 做好OKR教练┆221 OKR实施过程中的一些误区┆224 OKR教练┆226 OKR教练角色模型┆226 第10章 超越绩效管理┆247 激励方式决定了你能往前走多远┆247 采用绩效使能是时代发展的必然┆248 另外一种绩效使能方法┆253 为什么绩效使能盛行于当下，而非从前┆256 世界必将向绩效使能迁移┆258 第11章 绩效使能的四世同堂┆259 一则寓言故事的启示┆259 正态分布与幂次分布之争┆265 基于工作性质和人员成熟度进行区别应用┆269 激励的最高境界是做到“润物细无声”┆277 那些拥抱内在动机理念的公司┆278 结语┆284 注释┆285 |