| 作者 |
| 弗雷德蒙德·马利克 |
| 丛书名 |
| 欧洲管理经典 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782107011624 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8081586 - 超越极限--------------------------- 极限是自我管理和组织管理中不可回避的一个话题，本书的中心主旨是探究我们应如何通过正确的管理方式和良好的自我管理来超越个人极限，敢于去尝试一些看似不可能完成的事情。高效能人士能做出非凡成绩的关键在于其行为方式。在这本书中欧洲管理大师马利克分享了自己面对挫折与危机的心路历程，总结了超越极限和关键决策的人生智慧，告诉你如何告别平庸，超越极限，从而更好地体验活力四射的工作与生活。 ---------------------------7731488 - 公司策略与公司治理：如何进行自我管理--------------------------- 每个公司所面临的公司策略与公司治理的问题，都必须因实际情况而区别对待。本书仅仅是一个工具箱，里面装满了为每个工具所准备的使用说明。每个高级管理者必须根据实际情况，选择使用合适的工具为自己的公司带来预想的成果。本书的部分会对本书和整套系列著作进行说明，提出一些读者在掌控错综复杂局势时需要关注的前提问题。在第二部分中，本书将解释什么是错综复杂局势下的主控，它为什么能够运行，人们为什么需要掌握它。第三部分将阐述主控的各个模块。第四部分将探讨那些为了达到所必需的系统行为而负责掌握公司策略的高层领导。 ---------------------------7731489 - 管理：技艺之精髓--------------------------- 欧洲著名的管理大师和管理教育家、著名的“圣加伦管理学派”的创始人，马利克教授结合自己在管理行业30余年的经验，从管理任务、管理工具、管理基本原则等诸多方面，对管理进行了全面透彻的阐释，为我们指明了方向——管理是从资源到价值的转换，是最重要的社会职能之一，是一项人人都可以学会的技能。书中强调“好的正确的管理”的重要性。作者的理念包括：“利润最大化的思路对于企业管理不具有实用性，真正有用的恰恰是其对立面——利润的最小化”“真正重要的价值只有一种——不是股东价值，不是利益相关者价值，也不是其他任何内部价值，而是顾客价值”“也许我们应该舍弃‘激励’这个词，对时下的热门话题‘高管薪酬’表达了自己的看法”。这是一本带有新锐的先锋气息的管理学书籍，相信认真研读过本书的朋友，一定会有豁然开朗的感觉！ . ---------------------------7769482 - 正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况--------------------------- 无论国家制度如何，为实现合理而有效的管理，公司高层领导应该具备哪些相应的能力。如何协调高层领导的权利、职责和行为，同时设定了衡量与判断这些行为所要遵循的标准。 在本书中，马利克教授提出了一个新颖的观点，他认为相对于集团的利益来说，公司的利益更为重要，维护公司生存，并且合理而有效的管理逻辑成为企业管理者首先要遵守的原则。本书解答公司治理存在的疑问，确定高层管理部门的职能与职责，以新的方式解决企业治理问题。 ---------------------------6998729 - 管理成就生活（原书第2版）--------------------------- 如今很多人都不得不应对管理工作。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率、商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误的管理，以及什么是好的管理，什么是差的管理。本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。 ---------------------------5654165 - 转变：应对复杂新世界的思维方式--------------------------- 我们正面临巨大的变革。进入21世纪，我们将面临更加复杂的、未知的世界环境，在这种环境中，我们不确定自己处在什么位置，面对的目标是变动的，而且有几条路径可供选择。本书描述了应对这种复杂局面的系统控制论管理方法，帮助你掌控错综复杂的情况。在这场史无前例的社会变革中，发现自我，摆脱僵化的组织，找到新思路并更好地运行下去。这本书将是应对21世纪巨变的导航图，帮助你拥有更为开阔的视野，把握未来。 ---------------------------5654170 - 战略：应对复杂新世界的导航仪--------------------------- 我的管理观 管理是驱动力——无论在何处，只有通过管理来实现工作分配和知识分享，群体才能达成共同追求的目标。 在任何社会机构中，不管是企业、大学、医院、政府，还是其他类型的组织，管理团队都是治理实体。 管理团队的职责是为被管理者指明方向，其中包括思考清楚组织的使命、确定组织的目标、分配组织的资源，以实现结果。 管理是让一切正常运转的社会功能。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 5654165 - 转变：应对复杂新世界的思维方式 - 9787111564515 - 机械工业出版社 - 定价 40 5654170 - 战略：应对复杂新世界的导航仪 - 9787111566168 - 机械工业出版社 - 定价 60 6998729 - 管理成就生活（原书第2版） - 9787111583899 - 机械工业出版社 - 定价 69 7731488 - 公司策略与公司治理：如何进行自我管理 - 9787111593225 - 机械工业出版社 - 定价 59 7731489 - 管理：技艺之精髓 - 9787111593270 - 机械工业出版社 - 定价 59 7769482 - 正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况 - 9787111593218 - 机械工业出版社 - 定价 59 8081586 - 超越极限 - 9787111683889 - 机械工业出版社 - 定价 79 ---------------------------8081586 - 超越极限--------------------------- 中文版序 前言 第1章 徒步旅行 管理者可以向登山者学习吗 004 我的管理观 009 英雄主义与去神秘化 018 第2章 生命的本质 自我意识和超越极限 048 普通人如何成就非凡 070 拥抱感官世界 093 自信心、自尊心和自豪感 113 登山的意义，管理的意义 130 第3章 创新式管理 新事物是如何出现的 146 如何在未知中找到方向 162 风险与决策 168 第4章 正确与错误的管理原则 如何变得高效 192 常规与完美 208 责任与伦理 210 参考文献 221 ---------------------------7731488 - 公司策略与公司治理：如何进行自我管理--------------------------- 总序（郝平） 推荐序一（史宗恺） 推荐序二（李维安） 译者序 前言 导言 001 成功造就了自身的失败 002 当思维没有跟上 002 问题与系统 004 新思维的来源 005 控制论是重要知识的来源 005 两次进化飞跃 006 复杂性的利用 007 正确的管理就是基于控制论的管理 009 从组织到自我组织 第1章 公司发展宣言 013 革命性的转变 013 绝对的变革： 范畴的变革 014 企业还会存在下去吗 015 从金钱到知识：还会有全员大会吗 015 从知识到认识：新世界 016 正确的公司策略是系统策略 017 复杂性时代的管理 018 系统性公司策略 020 系统的一致性与专业问题 020 有效的全局控制 021 具体策略与系统策略 022 公司策略、系统策略与治理 024 盲目保留系统内在的自然力 025 第2章 利用控制论的公司策略计划 027 利用控制论的公司策略路线图 027 一般管理背景下的定位 032 第3章 论点 034 第4章 术语的使用 037 新的时代：新的管理学 第5章 变化中的不变内容：恒定性、自我管理、演变 045 最高管理层可靠的定位标志 045 全局控制、控制论和治理 054 两种系统，两种管理 061 第6章 系统与自组织 073 系统的基本类型：水 073 自组织的基本类型：环岛交通 075 第7章 通过公司策略建立全局控制 078 什么是公司策略 079 产生作用的核心 081 伪实用主义者 082 符合复杂性条件的公司策略的例子 083 真正的领导才能和“对伟大人物的想象” 086 公司策略与扎实的系统工作 087 无约束与调节过度，空白点与普遍适用性 091 究竟需要调节些什么 096 第8章 在复杂性中导航：纵览全局，明辨方向，洞察细节的模型 098 近似大脑的模型 098 世界→系统→模型→理念 100 思维工具模型 103 用调节模型来认识和理解 104 知道什么情况：巴别塔综合征 106 就像大脑：控制室—管理—GPS 108 三个目的明确的模型 110 公司策略基础模型 111 取消等级：用嵌入代替列入 113 控制论系统的循环逻辑 117 专才，通才，通用的专才 119 全局控制的三部分理念 120 全局控制的最佳媒体 121 自组织指南 第9章 企业应当做什么：公司策略 127 企业的目标 129 企业的使命 148 企业的绩效：操作平台 157 企业管理的变革：类似大脑的CPC核心绩效控制 168 企业目标和使命的控制能力 176 第10章 企业在什么环境里运行：环境理念 178 要注意什么？一张通用的地图 179 环境的全局控制模型 184 环境模型的全局控制 191 颠覆性的变化 207 第11章 企业应当如何和怎样运行：领导理念 211 到处通用和人人适合的管理学 212 发挥工作潜力 214 自组织的形成 215 全局控制管理模型 216 全功能管理模型 217 高效率企业管理的标准模型：“轮状管理模型” 218 综合性管理系统 223 全局控制：“管理理念”一览 228 管理学教育和管理学发展：教育回报 232 管理教育的成效亟待提高 233 马利克管理系统的插图 236 全局控制实现的自主权和领导才能 第12章 秩序，时间，宁静 243 企业领导的工作条件：更加的复杂性 245 企业领导的任务：全局控制系统 245 企业领导面临的挑战：改变领导方式 246 企业领导的选择：利用复杂性 247 企业领导的困扰：颠覆性的变化 248 第13章 高层管理概念的转变 249 在系统控制的十字标记下 249 未来取决于今天，或者早已错过 251 第14章 自主运用全局控制：领导能力的源泉 257 通过公司策略实现全局控制 257 通过公司模型实现全局控制 259 通过专项管理进行全局控制 262 第15章 展望未来：当前高层管理面对的专项事务 264 对股东和金融领域的代表进行解释与“教育” 264 什么是利润，什么是富裕 265 企业家与高层管理 266 知识的意义 267 对优势的思考 267 鼓励高业绩者 267 什么是正常运行的社会 268 什么叫责任 269 高层管理者的收入 269 第16章 高层管理机构的危机及其变革 271 高层管理结构的理论缺失 271 今天的决策形成过程已经不同了 272 阴谋论的温床 273 传统的公司治理为什么不够 274 第17章 变革：从首席执行官到全局控制职责 276 超级控制代替超级人才 276 彻底的系统全局控制职能 277 功能化代替定人化 283 第18章 高层管理团队 287 三个条件 287 六项原则 289 第19章 领导才能的全局控制 292 领导的区别在哪里 293 领导才能的显露，时势造人才 294 真正的领导才能 295 个人魅力 302 第20章 胜利者的决胜技巧：成功的道理 304 形势判断的原则 306 操控能力与关系能力的原则 310 影响信息情况的原则 314 公信力原则 316 结束语 318 附录A 马利克管理系统及其用户 320 参考文献 330 作者简介 336 ---------------------------7731489 - 管理：技艺之精髓--------------------------- 总序（郝平） 推荐序（陈春花） 译者序 前言 导言 管理是什么，不是什么 第1章 管理不是什么 002 管理不是地位、级别和特权 003 管理不是企业经济学 004 管理不只是一个经济问题 005 管理不只是“对人的管理” 006 管理不是业务经营 008 管理不能成就企业家 009 管理不只是高层管理 010 管理不能等同于美国式管理 012 管理不能等同于MBA教育 012 管理不能等同于具体业务 013 管理不是领导力 015 第2章 管理是什么 017 从资源到价值 017 管理是一门学科 019 管理是一种技艺 021 从一门艺术到一种职业 023 管理，与复杂性过招 024 什么是控制论 026 简单系统和复杂系统 029 简化论的统治地位 030 管理：对高可变性系统的控制 033 必要多样性定律 036 新模式 038 第3章 管理为什么是重要的 040 管理：最重要的社会职能 040 管理：开启社会生存能力的密码 042 第4章 正确的管理具有普遍适用性 044 两种被忽视掉的区分 044 解决表象问题的可靠方法 047 错误可以各不相同，但正确的只有一种 048 经营模式和管理不是一回事 049 重要但令人不快的结果 050 变不规范为规范的勇气 052 管理的有效性：人员管理与经营管理 第5章 人员管理：好的正确的管理之标准模式 056 标准模式之逻辑 056 所有的管理者都需要…… 060 管理任务 061 管理任务与具体经营任务：一个被忽视的区分 082 应用范围的特殊性 085 五个实际应用范围 087 第6章 经营管理：综合性管理系统 091 综合性管理系统的功能：从目标到结果 093 管理的基本要素：决定盈亏的单元 093 整合的范围 096 综合性管理系统一览表 097 综合性管理系统的逻辑和要素 098 还缺少什么 105 突出特性 106 综合性管理职能 第7章 综合性管理的基本模式 110 第8章 外部环境 114 外部环境的模式类别 115 经济理解 116 新自由主义：对自由主义的误读 117 有必要寻找新的经济理解角度吗 121 债务压力成为经济驱动力：是愿望还是必须 122 优越的美国经济：一个美丽的传说 130 第9章 公司策略与公司治理 140 公司治理悖论 144 为什么需要有效的公司治理？因为市场具有滞后性 165 经营使命：公司治理正确性的基石 166 企业健康发展的六大关键要素：真正的 平衡计分卡 177 第10章 企业战略 181 前辈与开拓者 183 控制论概念 184 带有逻辑必然性的完备企业导航 187 核心要素 188 企业战略的原则 198 高超的企业战略：战略与绩效原则 204 第11章 企业的组织结构 215 组织职能的履行 216 企业正常运转的基本条件 220 高级管理层结构 226 高层管理团队：高层管理人员是如何工作的 235 团队协作的困难在哪里 240 真正伟大的成就 242 第12章 企业文化 244 企业文化变革 245 价值观 247 管理思想的统一性 249 人事决策：最强有力的信号 251 关键事件 253 激励问题 255 文化与意义 260 第13章 企业管理者 264 管理中是否需要特定的“个体形象” 265 管理者的新技能与新要求 267 新要求从何而来 267 人事管理的主要任务 273 管理者的薪酬 280 第14章 创新与转变 286 悖论与错误观点 287 基本原则 290 管理就是去实现它 第15章 实施管理 302 聚焦关键 303 结束语 管理的责任和道德 312 参考文献 316 作者简介 320 ---------------------------7769482 - 正确的公司治理：发挥公司监事会的效率应对复杂情况--------------------------- 总序（郝平） 推荐序一（李维安） 推荐序二（周孟芹） 译者序 前言 第1章 公司治理需要根治 001 公司治理必须转变为高效的管理 001 高效的公司治理的12条改革观点 003 为什么当今的公司治理不能达到目的 006 公司治理一旦与良好的管理相混淆 013 究竟什么是股东 015 市场的思维逻辑和观点表达 017 最好的企业被忽视了 018 错失的机会 021 正确领导企业的两种机构和两种功能 023 第2章 彻底的重新定位 026 什么是公司治理？提错问题的后果 028 对管理的严重误解及其后果 032 公司治理必须服务于企业 035 愿景代替实际管理 040 娱乐代替信息 043 先进的美国经济的假象 045 上篇 第3章 企业该由监事会来领导吗 050 第4章 当今体制的功能缺陷 057 企业监事会，是空想吗 057 批评被驳回了吗 064 传统的管理错误是可以避免的 065 第5章 未来的领导够吗:伟大的变革 077 20世纪90年代的错误估计 077 几乎一切都将改变 082 管理—最重要的社会功能 094 第6章 公司治理 105 高效的公司监事会的作用 105 追求最大利润将毁掉企业 110 公司治理的四种模式 116 第7章 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围 131 市场地位 133 创新业绩 134 生产力 135 对优秀人才的吸引力 140 支付能力和流动资金 142 盈利能力 143 评价指标的精确性 145 进行真正的讨论 145 管理中的生态思维就是未来 146 下 篇 第8章 高级管理层的人员架构 152 简单回顾 152 第9章 企业监事会的架构 156 监督机构的任务 157 监督机构内部组织的规模 162 人员组成 166 监事会成员的薪酬与委托代理理论 177 监督机构的领导 179 对监事会的评估 187 内部审计-管理审核 188 监事会主席 190 第10章 董事会的设立 196 董事会的任务 197 董事会的作用 204 任期 208 董事会作为一个团队 211 行政费 217 第11章 管理还是领导 223 误区与误解 223 自荐信中个性描述的神秘化 228 从管理者到领导者 230 真正的领导不是空想家 237 个人魅力 239 第12章 权力、职责与责任 241 单独的尽责义务是不够的 242 雇员制企业里的责任问题 244 解决责任问题的参考办法 246 第13章 人员选择与最高职位的安排 249 最高职位遴选的四种风险 249 人事决策的七条原则 252 人员的选择方法 256 选定最高领导的接班人 262 企业下级管理机构的人事决策 264 从企业内部还是外部聘任 265 后记 268 附录A 表面现象与事实 270 附录B 2008：德国，比有些人认为的更加健康 282 注释 296 作者简介 307 ---------------------------6998729 - 管理成就生活（原书第2版）--------------------------- 全新版序 前言 职业精神 第1章 理想的管理者—一个错误的问题 002 全能的天才—一块绊脚石 002 富有效能的普通人 005 个性毫无共同之处 006 重要的是行为方式，而不是个人特征 007 具有误导性的访谈 008 第2章 错误理论、错误及误解 012 追求快乐的管理思路 012 领导和大人物理论 014 错误与误解 018 第3章 管理是一种职业 025 宪法思维 026 职业精神是可以学习的 029 现代社会最重要的职业 031 最重要的大众职业 034 有效管理的要素 038 人人都可以接受良好的培训 041 有效管理的原则 第4章 导言 044 简约而不简单 044 仅适用于困难环境 046 并非与生俱来—必须学习 046 理想化与妥协 048 哪种管理者才是典范 049 第5章 关注结果 052 显而易见的事实？ 053 错误认识 054 不接受此原则怎么办 057 要快乐还是要结果 059 第6章 为整体做贡献 066 关注职位还是贡献 067 要专才还是通才 069 培养整体思维 071 区分贡献与动机 073 注重贡献而非头衔 074 现代式组织的后果 076 第7章 聚焦关键 079 取得成果的关键 079 没有道理的反对 082 应用范例 085 第8章 利用优势 092 过分关注弱点 093 把优势和任务匹配起来 094 应该忽视弱点吗 097 不要试图改变个性 099 为什么会关注弱点 100 向伟人学习 101 如何识别优势 103 弱点的类型 106 卓越绩效的两个来源 109 第9章 信任 111 创建坚实的管理环境 114 如何建立信任 115 第10章 正面思考 129 关注机遇而不是问题 130 从激励到自我激励 131 正面思考：天生就有的还是后天获得的 132 摆脱依赖 137 做到最好 140 第11章 总结：管理的质量 142 有效管理的任务 第12章 导言 146 第13章 设定目标 150 拒绝系统官僚化 151 个人年度目标 152 总体方向 153 目标管理的基本规则 153 第14章 组织 168 警惕“重组病” 169 没有所谓的“好组织” 170 组织的三个基本问题 171 “坏”组织的症状 173 第15章 决策 179 假象与误解 180 决策过程 189 第16章 监督 206 不可或缺的监督 206 信任是基础 208 如何监督 209 测评与判断 216 第17章 人的发展与提升 221 重要的是人而非员工 222 具体的个人而非抽象的个人 223 经常被遗忘的其他方面 233 第18章 补充：管理的所有其他任务 238 有效管理的工具 第19章 手段、设备或工具 250 第20章 会议 254 减少会议次数—最好是不开会 255 成功的关键：会前准备和后续跟进 257 主持会议并非易事 260 会议的类型 261 会议不是社交活动 264 会议议题的类型 265 没有行动就没有议题 267 争取达成共识 268 有必要做会议记录吗 269 没有议程的会议 270 关键：执行和持续跟进 272 第21章 报告 273 提升效能的一小步 274 清晰的语言、逻辑和准确性 276 坏习惯和无理要求 279 第22章 工作设计与任务控制 282 工作设计中的六大错误 283 任务控制 288 第23章 个人工作方法 300 发挥职能的乐趣 302 工作方法是个人的、个体化的 306 工作方法取决于基本条件和环境 306 定期评估和调整 308 工作方法的基本应用 312 管理未知事务 322 管理直属管理者和同事 327 第24章 预算和预算编制 330 有效管理的最佳工具之一 331 把数据变成信息 333 特别提示 336 记录要清晰 343 第25章 绩效评估 344 没有标准的评估标准 345 没有标准化的人物形象 347 更好的评估方法：一张白纸 348 最好的评估方法：实时评估 350 谨慎标准化适合于哪些情况 351 专家如何评估 352 拒绝接受评估怎么办 353 第26章 系统的“垃圾处理”—更新系统 356 鲜为人知但至关重要 356 从概念到方法 357 产生战略效应的关键 360 提升个人效能的快速指南 361 无法清除怎么办 362 最后一条建议 363 第27章 总结：对职业精神的真正检验 365 管理系统：一个思考加行动的系统 第28章 理解并应用正确的管理 368 正确实践与最佳实践 371 管理系统的系统性、内容及形式 372 组织的操作系统—巴比伦混乱的终结 372 第29章 效能的标准模型：管理轮盘 374 运营任务与管理任务：风马牛不相及 375 管理总是相同的，但难度并非总是相同的 377 为什么管理轮盘不需要新轮辐 378 第30章 如何产生自我调节和自我组织 382 把标准模型应用于人员管理 382 将标准模型应用于社会里的所有组织 387 前景展望：面向功能社会的正确而良好的管理 390 效能和意义的体验 390 责任与伦理 392 结束语 394 术语表 396 参考文献 406 作者简介 411 ---------------------------5654165 - 转变：应对复杂新世界的思维方式--------------------------- 序言 我们为何必须彻底转变思维方式001 观察结果 002 21世纪巨变007 我们时代的标志？ 008 从旧世界到新世界 009 彻底的改变 010 1997年的旧世界 017 “古典管理”：一个即将过时的模型 020 几乎一切都要变 022 新世界的分娩之痛 024 仅有经济学还不够 025 功能障碍的危机 028 组织革命 029 变化的基本规律033 增长、不确定性和创造性破坏示意图 035 驶向未知的世界 038 错误的信号 038 需要三项而非一项战略 039 替代和体验创造性破坏 041 根本性的转变 042 勇立变革的潮头 045 推动转型的力量047 人口问题 049 移民与能力堡垒 049 包容主义和排外主义 050 几种社会类型同时存在 051 复杂性社会即挑战 053 生态环境 054 增长的极限 054 企业领导人亲自参与 055 陷于“什么”和“如何”的夹缝中 055 科学和技术 058 从重大突破到世界新形象 058 系统互联推动进步 059 时空的分离 060 管理知识 061 经济学和负债 063 雷曼兄弟和危机加速器 063 原因：美国企业的导航系统失灵 064 如何建立新秩序 068 作为主要驱动力的复杂性 069 复杂性：构建新世界的基础071 旧思维方式的局限 074 何为复杂性？何为种类？ 075 不可思议但可以管理 077 简单系统和复杂系统 080 有逻辑性的复杂还是杂乱无章的复杂 083 系统失控？087 利用控制论的新治理：通信和控制 091 注重自我能力的控制论 095 经商办企业还不够 095 组织运行的复杂性099 运行的两个层次 100 运营和管理任务 103 变化的常量：主控程序 104 主控程序如何发挥作用 106 系统策略 107 组织模式 109 组织问题 113 巨变的导航助手 114 实时控制 115 枢纽原则和一人负责制 117 运行控制中心 118 组织的神经系统：可生存系统模型 120 组织反馈回路的敏感度模型 122 变革的社会技术：协同整合 123 试探法：新世界的导航原则127 情况不确定时评估形势的原则 130 控制能力和建立关系的原则 132 信息原则 134 说服力原则 135 从混乱之地到新目的地137 局限性的处理 139 体现自我的领导力 141 不断提升个人绩效 143 当新事物出现时：按指示管理 146 不只通信，还有元通信 148 管理你的上司和同事 149 富有激情的管理 151 结语154 参考文献159 作者简介163 ---------------------------5654170 - 战略：应对复杂新世界的导航仪--------------------------- 我的管理观 主要论点 序言 前言 引言 应对21世纪巨变的正确战略 / 001 21世纪巨变中的革命 / 002 创新、智慧、正确的解决方案 / 003 战略：有效地穿越21世纪巨变的复杂性 / 004 第一部分 应对21世纪巨变的战略 第1章 不可预知的未来需要怎样的战略 / 008 第2章 21世纪巨变 / 013 旧世界终结，新世界诞生 / 016 超大系统中的巨变 / 017 当前的危机是新世界诞生过程中的阵痛 / 018 理解全球经济危机需要的不仅仅是经济学 / 019 盎格鲁–撒克逊式公司治理：毁灭机器 / 020 复杂性与管理危机：神经系统的缺失 / 023 危机的第三幕：通货紧缩 / 025 新的运转方式：驾驭复杂性 / 027 第3章 当你缺乏必需的知识时：战略错误的雷区 / 029 运营数据造成的战略错觉 / 029 运营管理与战略管理 / 035 战略思维陷阱 / 042 第二部分 战略：整体化管理系统中的主控 第4章 让公司运转顺畅 / 052 通过管理支持系统来强化管理效果 / 053 正确和良好的管理：放之四海而皆准 / 053 管理、金融市场与登山 / 057 给熟悉内情的读者一个提示 / 058 什么是主控 / 059 基础管理模型及其基本概念 / 060 机构的管理：通用管理模型 / 062 人员的管理：管理有效性模型或“管理之轮” / 065 综合管理系统 / 066 一体化战略：首要跨部门职能 / 069 第5章 通过公司政策和业务使命来指明方向 / 072 正确的目标 / 072 正确的使命 / 077 正确的绩效 / 085 第三部分 在任何情况下，通过可靠的导航驾驭复杂性 第6章 战略导航的革命 / 090 马利克–盖维勒导航系统 / 091 面向不明未来的正确战略 / 094 终结战略制定中的武断 / 095 更深入地探查未来：不做预测 / 097 时间常数与系统锁定时间 / 097 市场经济的局限性：为什么经济学家看得不够远 / 099 必须监控的变量：控制与定向 / 100 利用控制论控制系统实现可靠运转 / 100 第7章 通过控制论导航实现可靠的控制 / 103 第一个系统层面：流动性 / 103 第二个系统层面：利润 / 109 第三个系统层面：当前利润潜力 / 111 第四个系统层面：未来利润潜力 / 118 第8章 不管经济形势如何，制定正确的战略：战略地图 / 127 不随解决方案改变的客户问题 / 132 解决方案技术 / 140 社会经济趋势 / 145 市场地位 / 146 投资与成本降低的潜力 / 155 研发目标 / 157 财务与资产负债表的变量 / 158 第四部分 跟随变革：当前业务的成功因素 第9章 不再盲目飞行：PIMS——战略制定的高级艺术 / 164 战略领导 / 166 PIMS革命 / 167 业务单元层面上的战略 / 169 “市场法则”的发现 / 170 一个绝妙的研究理念：驱动利润的是结构而非行业 / 171 基于生物模式的新基准评价 / 173 PIMS数据库套件 / 174 普遍有效的因素决定着75%的利润 / 176 回答关键的战略问题 / 178 8个关键的成功因素 / 179 第10章 战略核心知识：真知灼见的宝库 / 181 市场地位 / 181 研究成果的时间稳定性 / 182 看似反常的现象揭示了一个新因素 / 183 创新是好事吗 / 184 很多业务会在何处丧失盈利能力而毫无察觉 / 185 市场增长有多重要 / 186 PIMS因素的系统互联 / 188 PIMS与6个中央绩效控制变量 / 190 PIMS战略制定的控制论 / 191 综述：PIMS的研究成果带给最高管理层的好处 / 191 对PIMS计划的批评 / 193 万变之时，仍然有效的是什么 / 194 第11章 打破战略障碍：来自PIMS的三个开创性模型 / 196 确定业务的潜力：PIMS标准模型 / 196 向成功者学习：PIMS相似者模型 / 200 客户价值地图：把客户价值和竞争力作为可靠的指路明灯 / 204 第五部分 领先变革：新业务的成功因素 第12章 变革潮流中的不变量 / 216 模式的魔力 / 218 我们也会被取代：创造性破坏 / 220 S形曲线的交响曲：看清未来 / 222 简单增长过程 / 223 从增长到替代 / 227 相互竞争的几个系统 / 229 发现划时代变革的神秘驱动力 / 231 百年周期：发明—创新—替代—开发 / 233 康德拉季耶夫正确吗？长期经济周期的节奏 / 236 自我毁灭与自我创造的系统 / 238 第13章 面向21世纪巨变的创新：怎样预设成功 / 241 创新：从艺术到技艺 / 242 有关创新的误解 / 245 第14章 驾驭未知：PIMS创业战略 / 252 创业是几门艺术的结合：创新成功的秘诀 / 253 孕育初创业务的正确环境 / 263 在正确的环境中选择正确的战略：知晓而不是猜测 / 265 第15章 实施创业战略：有效创新的基本原则 / 271 设定远大目标：市场领导地位和不同寻常的变革 / 272 为新事物腾出空间 / 273 新旧要分开 / 273 在问题中寻找机会 / 276 让财务主管提供第二张“首页” / 277 写下你的期望 / 278 确定止损点 / 278 确保你有最优秀的人才 / 279 进行测试 / 279 精力一定要集中 / 280 第六部分 彻底改变管理方法：不受时空限制的战略方法 第16章 直攀法：直奔正确的战略 / 282 第17章 利用协同整合方法实现彻底变革 / 291 新型领导的时代：组织运转的社会技术的飞跃 / 291 变革和创新：立竿见影 / 292 什么是协同整合方法？它能做什么 / 293 第18章 控制论工具 / 310 敏感度模型：组织的全球定位系统 / 311 最小因素聚焦战略：动态专业化 / 319 管理系统审计：运转和执行的新方法 / 327 作战指挥室：实时控制的执行 / 332 第19章 巨人如何学跳舞：超高级协同整合 / 342 附录A “管理：驾驭复杂性”丛书的概念和逻辑 / 349 附录B 马利克管理系统及其使用者 / 356 附录C 想读懂这套丛书，读者需要知道些什么 / 368 术语表 / 378 商标和版权保护 / 391 参考文献 / 393 作者简介 / 396 |