| 作者 |
| 斯科特·凯勒 玛丽·米尼 拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 |
| 丛书名 |
| 麦肯锡学院 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782110139295 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8068659 - 麦肯锡领导力：领先组织10律--------------------------- 本书的两位作者均为麦肯锡公司的顶尖咨询师，主要从事与组织转型变革实践相关的咨询。他们对工作多年来客户最常提出的问题（涉及人力资本、组织结构、转型变革、并购管理等多个领域）做了深入研究，总结了转型变革实践需要解决的最关键的10个问题和解决方法。 本书提供了一个有效的新框架，解决公司领导者和高级管理人员如今面临的常见问题。书中充分运用图表、项目符号等可视化辅助手段和现实案例介绍关键信息，确保组织设计和管理方案一目了然。 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 . 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8068659 - 麦肯锡领导力：领先组织10律 - 9787111649366 - 机械工业出版社 - 定价 79 8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） - 9787111544333 - 机械工业出版社 - 定价 59 ---------------------------8068659 - 麦肯锡领导力：领先组织10律--------------------------- 推荐序 前言 第一部分·人才与团队 第1章 如何吸引并留住合适的人才3 人才吸引与保留 一个永恒的主题4 为什么重要？ 卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力7 为什么重要？ 优秀人才是稀缺的10 为什么重要？ 大多数公司都没有做好12 有什么好主意？ 专注于那5%，他们创造了95%的价值15 有什么好主意？ 让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！18 有什么好主意？ 科技将成为下一个游戏规则的改变者21 如何实现？ 遵循5步法则来吸引和留住人才24 人才吸引与保留 概览30 第2章 如何培养所需的人才31 人才培养 一个永恒的主题32 为什么重要？ 你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建35 为什么重要？ 大多数公司都在努力把人才发展做好37 为什么重要？ 随着技能衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多40 有什么好主意？ 超越教室和计算机43 有什么好主意？ 让人才培养个性化46 有什么好主意？ 专注于优势和弹性目标49 如何实现？ 遵循5步法则来培养你所需要的人才52 人才培养 概览59 第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力60 绩效管理 一个永恒的主题61 为什么重要？ 做得好，绩效管理会带来结果64 为什么重要？ 大多数公司的做法都行不通67 为什么重要？ 比以往任何时候都更了解什么是有用的70 有什么好主意？ 使公司和员工的动机协调一致73 有什么好主意？ 解决过程公平76 有什么好主意？ 把技能放在首位，而不是系统和数据79 如何实现？ 遵循5步法则来采取正确的做法82 绩效管理 概览89 第4章 如何创建一个高绩效的领导团队90 高绩效团队 一个永恒的主题91 为什么重要？ 团队合作胜过天才（但两者都有是最好的）94 为什么重要？ 很少有团队能成就伟大97 为什么重要？ 未来对高层团队的要求会更高100 有什么好主意？ 从三个维度推动和衡量进展103 有什么好主意？ 让团队专注于做只有它能做的工作106 有什么好主意？ 不要让架构来决定团队109 如何实现？ 遵循5步法则来构建你的团队112 高绩效团队 概览119 第二部分·决策和计划 第5章 如何提升决策的质量和速度123 决策 一个永恒的主题124 为什么重要？ 决策质量关乎一家公司的成败127 为什么重要？ 糟糕的决策在蔓延130 为什么重要？ 它会影响你留住人才的能力133 有什么好主意？ 区分三种决策类型136 有什么好主意？ 对话与数据同样重要139 有什么好主意？ 小心偏见142 如何实现？ 遵循5步法则来改善决策145 决策 概览152 第6章 如何再造组织以快速获取最大价值153 组织再造 一个永恒的主题154 为什么重要？ 组织再造是不可避免的157 为什么重要？ 组织再造会产生深远的影响160 为什么重要？ 只有23%的公司做对了163 有什么好主意？ 超越思维框架166 有什么好主意？ 敏捷需要稳定性169 有什么好主意？ 遵循9条黄金法则172 如何实现？ 遵循5步法则让组织再造成功175 组织再造 概览182 第7章 如何持续降低间接成本183 降低间接成本 一个永恒的主题184 为什么重要？ 创造价值的公司都会控制成本187 为什么重要？ 如果做得不好，会破坏未来的增长190 为什么重要？ 你失去的人才往往比你预期的多得多193 有什么好主意？ 使用7个杠杆196 有什么好主意？ 采取零基的方法199 有什么好主意？ 聪明而不是简单地解决问题202 如何实现？ 遵循5步法则来减少间接成本205 降低间接成本 概览212 第三部分·文化和变革 第8章 如何使文化成为一种竞争优势215 文化 一个永恒的主题216 为什么重要？ 文化驱动绩效219 为什么重要？ 文化难以复制222 为什么重要？ 管理不善，文化可能会毁了你225 有什么好主意？ 不仅关注员工敬业度228 有什么好主意？ 改变驱动行为的潜在思维模式231 有什么好主意？ 使用4种有较高影响力的手段来完成工作234 如何实现？ 遵循5步法则来影响文化变革237 文化 概览244 第9章 如何领导整个组织的转型变革245 转型变革 一个永恒的主题246 为什么重要？ 转型变革是通向伟大的路径249 为什么重要？ “应变求生”是真的252 为什么重要？ 有一种行之有效的方法可以使成功的概率加倍255 有什么好主意？ 给予绩效和组织健康同等关注258 有什么好主意？ 应用“5个框架”的方法261 有什么好主意？ 理性对待非理性264 如何实现？ 遵循5步法则来转型267 转型变革 概览274 第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色275 领导交替 一个永恒的主题276 为什么重要？ 领导层交替事关重大279 为什么重要？ 近一半的交替失败，主要是由于软实力282 为什么重要？ 交替的频率在上升，但获得的帮助很少285 有什么好主意？ 同时对5个领域进行评估并采取行动288 有什么好主意？ 清楚你不做什么和你会去做什么291 有什么好主意？ 忘记“100天”：影响力驱动，而不是日程驱动294 如何实现？ 遵循5步法则成功实现领导交替297 领导交替 概览304 现在该做什么305 致谢312 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 |