| 作者 |
| 林光明 拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782110139303 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8066542 - 敏捷基因：数字纪元的组织、人才和领导力--------------------------- 本书既有广博的视野，又有具体的方法工具，从人类文明发展的历史沿革入手，以独特的历史观和科学观、深邃而敏锐的思考力，引导读者认知组织、人才和领导力领域正在从工业纪元向数字纪元变迁。本书阐述了将敏捷思维运用于组织，培养组织的敏捷基因的方式、方法，即构建数字生态中的自适应组织、发挥每个人的潜能，特别是塑造数字领导力。 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 . |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8066542 - 敏捷基因：数字纪元的组织、人才和领导力 - 9787111644309 - 机械工业出版社 - 定价 79 8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） - 9787111544333 - 机械工业出版社 - 定价 59 ---------------------------8066542 - 敏捷基因：数字纪元的组织、人才和领导力--------------------------- 赞誉 推荐序一 推荐序二 引言 新纪元的门口\1 我们所处的时代，不只是技术升级，更是文明的升级、纪元的更迭。要探索数字技术对于组织、人才和领导力的影响以及数字化转型背后深层次的原因，就必须站在人类文明进化、科学发展进程的高度，这样才能一览我们正在经历的这次伟大变革的宏大全景。 人类文明的纪元\3 农耕纪元\3 工业纪元\4 数字纪元\5 科学引领人类跨入数字纪元\7 模糊数学\9 混沌理论\10 复杂性科学\13 中国的新纪元\17 数字纪元的主要特点\19 组织篇 人类协作和管理模式如何迭代 第一章 管理思想的迭代\28 管理思想随着纪元更迭发生迭代。数字纪元需要由刚性战略转向柔性战略，而愿景和价值观是维系组织生命力的核心。中国古代哲理在数字纪元焕发新生。 现代管理思想的演进\30 战略规划方式的迭代\38 数字纪元人的驱动力\42 用核心价值观和愿景凝聚正在分散的人心\45 古代先贤、东方智慧\46 《道德经》之道法自然、无为而治\48 阴阳理论与领导力要素\50 《金刚经》、禅与正念\53 第二章 团队协作模式和组织架构的变迁\59 数字纪元给人类带来全新的沟通协作模式，从团队到网络式联盟、平台式组织形式，都是为了实现敏捷和维系组织生命力的存续。 沟通协作模式的演进\60 敏捷协作Scrum\66 敏捷团队\73 团队敏锐度\74 团队敏锐度自测\81 敏捷团队的人数\81 敏捷团队规模化的挑战\82 敏捷组织架构\85 组织敏捷转型的驱动力\88 敏捷组织实践案例\92 跨越组织边界的网络式联盟\95 平台式组织支持的商业生态系统\97 人才篇 什么样的人才更有可能在数字纪元胜出 第三章 工作的未来\105 纪元的转型带来工作和人才的转型，大量工作被机器取代，岗位被“熔化”，职场重新洗牌。人才的培养模式将随之转型。 场景一：人类与AI的围棋决战\105 场景二：职场精英的一天\107 工作的未来\110 大量工作将被机器取代\111 新型工作出现，工作总量不减反增\113 很多人需要转岗\114 岗位的未来\116 职业的未来\120 美国职场的重新洗牌\121 中国职场的转型\123 什么专业技能最有未来\126 教育培训的未来\127 第四章 人才的未来\133 纪元的转型也带来人才的转型，数字纪元的人才需要具备协作能力、知识体系、思维模式、学习敏锐度等方面的优势。这些方面通过锻炼都可以提升。 数字纪元的人才\135 协作能力\136 数字人才为什么需要协作能力\136 提升协作能力\138 知识体系\141 数字人才需要什么样的知识体系\141 建立新的知识体系\143 思维模式\147 数字人才需要什么样的思维模式\147 培养批判性思维和创造性思维\150 学习敏锐度\153 人才能力提升的一些规律\154 反馈是一份礼物\154 数字人才的真我认知\157 第五章 元素质的崛起：学习敏锐度\164 我们无法准确预知未来人类需要什么样的能力素质，却可以确定未来人类需要持续学习、获取新的素质。这种获取素质的素质就是“元素质”——学习敏锐度。学习敏锐度的重要性在纪元转型中凸显出来，被世界各大领先企业广泛用于组织实践。 学习敏锐度研究的历史沿袭\166 尤瓦尔·赫拉利重新定义知识\166 从元认知到元素质\168 智商、情商、学习敏锐度与工作绩效的关系\171 智商和绩效的关系\172 情商和绩效的关系\173 学习敏锐度和绩效的关系\176 衡量学习敏锐度\179 学习敏锐度的行业、专业差异\184 中国的国企、民企、外企的学习敏锐度差异\186 学习敏锐度自我测评\189 数字纪元的学习敏锐度\189 数字人才为什么要有学习敏锐度\189 提升学习敏锐度\191 从相关经验中提升学习敏锐度\192 过犹不及的学习敏锐度\197 领导力篇 领导者自身怎么转型 第六章 数字领导者的角色\207 数字纪元对于中外领导者而言是一种新场景，领导者需要把控各种矛盾的平衡，承担和以往不同的角色，来适应时代的要求，引领组织跨入新纪元，也让自身最终转型成为“无为”领导者。 纪元迭代的领导力新场景\214 在华企业领导者面临的独特场景\215 在数字纪元弯道超车必然引来竞争者的阻挠\215 西方世界对中国的不信任\216 管理能力滞后于发展速度的病根在于一些管理者的短视\218 中国人才代沟的挑战\221 平衡木上的数字领导者\223 实现短期业绩指标和推动长期变革之间的平衡\223 实验性战略实施中坚持与放弃的取舍平衡\224 授权赋能与管控的收放平衡\225 数字科技打破二元论困局\227 领导者角色转变的驱动因素\230 数字领导者的四个重要角色\231 旗手：以使命、愿景和价值观凝聚人心，吸引和激励 追随者\232 扳道工：强力推行组织变革，克服阻力，坚韧持续地 推动变革的实施\234 蜘蛛侠：构建与维护网络、平台，整合各方力量，维 护全局利益\234 园丁：创建并维护赋能文化，让人才和团队自然成长\235 第七章 数字纪元的领导力素质\239 数字领导力指敏捷适应数字技术带来的变化，激励追随者共同达成前所未有的目标的能力，包含战略眼光、数字智慧、赋能生态和驱动转型4个方面的15种领导力行为素质。 数字领导力内容的各种研究以及它和传统领导力的异同\239 数字领导力的四个方面和提升建议\247 战略眼光包含什么素质、怎么提升\247 数字智慧包含什么素质、怎么提升\253 赋能生态包含什么素质、怎么提升\258 驱动转型包含什么素质、怎么提升\263 数字领导力自我测评\269 数字化转型篇 转型的核心和主题是什么 第八章 数字化转型之优化敏捷基因\275 数字化转型的Why、What、How和Where。数字化转型的核心，就是全方位优化组织的敏捷基因，打造敏捷优势的过程。 数字化转型的目的（Why）\277 数字化转型的内容（What）\279 业务模式的转型\280 文化转型\282 打造数字人才优势\286 创建学习敏捷组织\289 数字化转型之路（How）\295 衡量数字化转型的成熟度（Where）\299 优化敏捷基因\303 结语\309 附录 以TALENTx7测评学习敏锐度\312 作者简介\315 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 |