| 作者 |
| 拉姆·查兰 斯蒂芬·德罗特 詹姆斯·诺埃尔 拉里·博西迪 拉姆·查兰 查尔斯·伯克 |
| 丛书名 |
| 拉姆·查兰管理经典 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782110139284 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。 ---------------------------8083094 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- . 过去十年，执行可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。 企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。 本书通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括： “执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。 执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。 执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。 |
| 目录 |
| [套装书具体书目] 8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版） - 9787111544333 - 机械工业出版社 - 定价 59 8083094 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版） - 9787111544951 - 机械工业出版社 - 定价 59 ---------------------------8082549 - 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 推荐序 译者序 作者简介 序言 再版序 导论 001 第1章 概述：领导力发展的六个阶段 016 第一阶段：从管理自我到管理他人 017 第二阶段：从管理他人到管理经理人员 019 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 021 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 023 第五阶段：从事业部总经理到集团高管 025 第六阶段：从集团高管到首席执行官 026 领导梯队模型在小公司的应用 028 领导梯队的各个阶段 030 第2章 从管理自我到管理他人 037 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 038 初任经理的三项重要工作 039 疏通梯队战术 048 谁来负责：初任经理的转型 053 第3章 从管理他人到管理经理人员 057 部门总监错位的五种现象 060 部门总监该做什么 061 如何帮助部门总监实现领导力转型 065 第4章 从管理经理人员到管理职能部门 073 成为一名成熟的事业部副总经理 074 战略思维：胸怀全局 078 重视你所不知道的 083 识别职能紊乱的信号 085 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 086 第5章 从管理职能部门到事业部总经理 093 转变思维方式 096 管理好错综复杂的问题 097 学会重视所有部门 098 高度透明 100 迎接电子商务的挑战 101 领导力转型困难的信号 102 自我提升的方法：自学、历练、反省 105 第6章 从事业部总经理到集团高管 114 间接成功 116 管理和培养事业部总经理 118 把业务部门与整个公司联系起来 120 管理新发现的领域 121 警示信号 124 培养集团高管：培训、评价和体验 125 第7章 从集团高管到首席执行官 134 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展 136 挑战二：设定公司发展的方向 137 挑战三：培育公司的软实力 138 挑战四：执行到位 139 挑战五：管理全球化背景下的公司 141 工作理念的重大转变 142 首席执行官遭遇困境的信号 145 培养首席执行官不可越级 147 确保首席执行官获得成功 149 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力 154 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由 155 帮助我们超越现有工作业绩的工具 157 诊断步骤 161 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的 164 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准 170 明确职责的相关讨论 171 界定绩效标准 174 通过绩效标准培养领导者 178 实现全面绩效的策略 182 留住人才和培养人才之间的关系 189 第10章 继任计划 195 领导梯队模型视角的继任计划 196 将负向潜能转为正向潜能 199 设置清晰的潜能评价标准 201 如何执行继任计划以充实领导梯队 203 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷 217 选错人才 218 让表现不佳者留在岗位上太久 221 不善于倾听反馈意见 224 不善于定义工作 226 组织缺陷 227 第12章 职能主管的职业发展路径 234 集团职能主管 235 广泛且复杂的要求 236 集团职能主管未尽职的标志 240 企业职能主管 244 独特的技能要求和工作理念 245 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象 246 培养企业职能主管 248 第13章 教练辅导 254 教练辅导框架 255 清晰、完整和令人信服的反馈 258 适时放手 262 从领导力发展的角度重新定义教练式领导 264 第14章 领导梯队模型惠及全员 270 使得人才发展更加简单可行 277 向董事会提供见解和信息 279 首席执行官 281 集团高管 283 事业部总经理 284 事业部副总经理（职能主管） 285 部门总监 285 一线经理 286 柔性领导梯队模型适应组织的变化 287 致谢 293 翻译说明 296 ---------------------------8083094 - 执行：如何完成任务的学问（珍藏版）--------------------------- 执行的定义 中文版序 作者简介 专文推介一（柳传志） 专文推介二（宋振宁） 专文推介三（徐 中） 导言 第一部分 为什么需要执行 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁 002 强调执行的时代已经来临 009 为什么会出现执行不力 022 第2章 执行成功与失败的案例 026 CEO乔的烦恼 027 施乐公司的执行不力 030 朗讯的执行失控 032 EDS的执行成功 036 第二部分 执行的三大基石 第3章 基石一：领导者的七项基本行为 046 全面深入了解企业和员工 047 实事求是 056 设定明确的目标并排出优先顺序 059 持续跟进，直至达成目标 061 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 063 通过教练辅导提高下属能力 064 了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格 068 第4章 基石二：建立文化变革的框架 076 行动导向的文化 080 奖励与业绩挂钩 083 执行的软件部分：良好的互动沟通机制 088 积极、坦诚和开放的对话 094 领导者以身作则，率先垂范 098 第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任 102 企业不能知人善任的原因 105 企业究竟需要什么样的人才 111 如何做到知人善任 122 人员评估应基于事实而非臆想 124 第三部分 执行的三个核心流程 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系 134 基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来 141 基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队 143 霍尼韦尔的人才评估 150 基石三：对表现不佳的人做出处理决定 156 基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来 159 坦诚的对话至关重要 165 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来 172 战略实施方式的重要性 173 完整战略规划的结构 176 制订战略计划 178 制订战略计划中的注意事项 181 第8章 如何进行战略评估 200 提出合理的问题 202 持续跟进，直至达成目标 213 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系 218 如何三天内制定一份预算报告 224 各项业务同步协调至关重要 226 合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标 228 制订运营实施计划 236 权衡取舍的艺术 240 运营实施流程产生的主要成果 242 评估会议后的持续跟进和随机应变 245 让业绩目标落到实处 251 结语 致新领导的信 257 |