| 作者 |
| 丛龙峰 斯科特·凯勒 玛丽·米尼 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782012119561 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------组织的逻辑--------------------------- 企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 ---------------------------麦肯锡领导力：领先组织10律--------------------------- . 本书的两位作者均为麦肯锡公司的顶尖咨询师，主要从事与组织转型变革实践相关的咨询。他们对工作多年来客户最常提出的问题（涉及人力资本、组织结构、转型变革、并购管理等多个领域）做了深入研究，总结了转型变革实践需要解决的最关键的10个问题和解决方法。 本书提供了一个有效的新框架，解决公司领导者和高级管理人员如今面临的常见问题。书中充分运用图表、项目符号等可视化辅助手段和现实案例介绍关键信息，确保组织设计和管理方案一目了然。 |
| 目录 |
---------------------------组织的逻辑--------------------------- 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 / 002 引言 组织学的邀请 / 002 一、组织的由来与组织三要素 / 004 组织的概念 / 004 组织的由来 / 006 组织三要素 / 013 1. 警惕时髦的观点 / 013 2. 回归朴素的道理 / 015 二、共同的目标与贡献的意愿 / 019 共同的目标 / 019 1. 目标的共同化 / 020 2. 总目标与分目标的一致性 / 022 3. 对目标的动态调整 / 026 贡献的意愿 / 029 1.把人用好 / 029 2. 把人留住 / 032 三、组织成长与领导力的发展 / 033 企业成长阶段论 / 033 组织的复杂化 / 036 领导力的发展 / 040 1. 团队管理阶段的领导力 / 041 2. 组织建设阶段的领导力 / 041 3. 文化管理阶段的领导力 / 043 第二章 组织流程与运营效率 / 045 引言 不能离开效率谈组织 / 045 一、点效率-分工效率 / 047 科学管理的起点 / 048 胖东来的岗位管理 / 052 二、线效率-合工效率 / 057 福特制与华为IPD / 058 流程管理的四项原则 / 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 / 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 / 061 3. 将例外事件转为例常管理 / 061 4. 在空白地带补强管理功能 / 063 三、面效率-部门间效率 / 064 基于竞争需求明确组织重心 / 065 基于整体协同构建流程闭环 / 068 1. 生产与销售之间的协同 / 069 2. 营销与销售之间的协同 / 071 3. 营销与研发之间的协同 / 075 4. 跨部门机制与整体协同 / 078 基于责任分担匹配利益分享 / 083 1. 明确利益分享的原则 / 083 2. 落实利益分享的方法 / 085 四、体效率-企业间效率 / 087 哪些环节可以合作 / 088 哪些环节应该保留 / 090 哪类企业更具前途 / 091 第三章 组织层级与结构效率 / 095 引言 结构效率大于运营效率 / 095 一、对组织设计基本类型的划分 / 097 二、以任务为中心的组织设计 / 099 与直线层级相关的问题 / 102 1. 权力与权威 / 102 2. 权威与组织 / 104 3. 信息的不对称 / 106 4. 管控与赋能 / 108 与职能部门相关的问题 / 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 / 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 / 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 / 115 三、以结果为中心的组织设计 / 116 斯隆的历史性贡献 / 119 区域事业部制 / 123 1. 纵向结构设计 / 126 2. 横向责任划分 / 129 产品事业部制 / 133 1. 外在多样性与发展路径 / 134 2. 内在统一性与管理协同 / 138 四、以关系为中心的组织设计 / 143 狭义的平台与生态 / 144 1. 对平台与生态的概念辨析 / 144 2. 平台企业的三种战略选择 / 147 3. 从中间组织到中间市场 / 150 泛化的平台与生态 / 152 1. 已经发生的现实 / 153 2. 超组织管理的选择 / 157 第四章 组织形态与整体效率 / 160 引言 非结构性控制见真章 / 160 一、经济形态、社会形态与政治形态 / 163 经济形态的特征 / 163 社会形态的特征 / 165 政治形态的特征 / 167 索尼的接班之误 / 169 1. 从井深大到大贺典雄（1946～1995年） / 170 2. 出井伸之的动荡十年（1995～2005年） / 172 3. 斯金格继任与混乱七年（2005～2012年） / 174 形态背后的文化 / 176 二、组织模式的客观约束与主观认定 / 182 技术属性与客观约束 / 183 企业家心智与主观认定 / 189 三、组织运行的应然状态与实然状态 / 195 没有企业是完美的 / 195 1. 组织在空间上是不完美的 / 195 2. 组织在时间上是不完美的 / 196 3. 没有企业家是完美的 / 198 增长并不等于发展 / 199 1. 组织机能的竞争力 / 199 2. 在长处上做文章 / 200 3. 在瓶颈处做改善 / 201 对组织成长进行管理 / 202 1. 以差距为目标 / 202 2. 在不平衡中求发展 / 203 3. 管理的有限性 / 204 第五章 秩序之外的创新单元 / 206 引言 重大创新总来自边缘 / 206 一、为什么总有一些组织更擅长创新 / 209 培育创新的土壤 / 210 呵护创新的种子 / 211 对失败保持宽容 / 212 二、如何提高创新成功的概率 / 213 视源股份的故事 / 213 可供参考的经验 / 215 三、如何减少内部创新的阻碍 / 217 警惕没有主人的项目 / 217 不要死在0.9阶段 / 218 别让组织政治毁了创新 / 219 引言 穿梭在理论与实践之间 / 222 下篇 实践篇 第六章 德胜洋楼的组织理性建设 / 226 一、科学理性建设-一切按程序办事 / 230 二、制度理性建设-一切按制度办事 / 235 制度理性建设之立法 / 235 制度理性建设之执法 / 237 制度理性建设之司法 / 240 三、道德理性建设-一切按文化办事 / 242 道德理性建设之敬业精神 / 243 道德理性建设之君子文化 / 245 第七章 韩都衣舍：小组制背后的组织能力 / 249 一、欢迎来到电商现场 / 253 二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了 / 257 三、时尚孵化平台，做中平台式的企业 / 261 四、仅靠机制是不够的，关键是能力 / 265 第八章 小米生态链的多样性与统一性 / 271 一、从90分旅行箱看小米生态链模式 / 272 90分品牌的重要事件及时点 / 272 小米对90分品牌的帮助 / 274 二、关于小米生态链的十问十答 / 277 三、生态战略的外在多样性与内在统一性 / 287 第九章 管理顾问工作带给我的启示 / 289 一、喜家德：产品主义与以人为本的胜利 / 292 创始人对组织的影响 / 292 1.关于时间感 / 293 2.常识感之于产品 / 294 3.常识感之于用人 / 295 组织机制问题 / 297 1.关于产品力 / 297 2.关于模式复制 / 298 3.关于文化建设 / 301 组织形态问题 / 302 1.员工的工作风格 / 302 2.干部的工作风格 / 303 3.关于员工群体 / 303 4.关于干部群体 / 304 5.关于决策问题 / 305 二、德邦快递：从管理制胜到战略驱动 / 306 创始人对组织的影响 / 307 1.长跑精神与大局观 / 307 2.对细节的关注与对管理的追求 / 308 3.向最优秀者学习 / 309 4.乐观主义与直面不足 / 310 组织机制问题 / 310 1.总部与一线的关系 / 311 2.一线与一线的关系 / 312 3.总部与总部的关系 / 314 组织形态问题 / 315 1.鲜明的子弟兵文化 / 315 2.自家长成的经理人 / 317 3.纪律严明的军队文化 / 317 4.家庭般的温暖感 / 318 5.德邦人的正气 / 319 6.我与德邦这些年 / 319 三、传音控股：中国品牌出海的非洲样本 / 320 创始人对组织的影响 / 322 1.谦逊的成功者 / 322 2.超级产品经理 / 322 3.忘我的勤奋 / 323 4.有人情味的老板 / 324 组织机制问题 / 325 1.市场驱动型的组织 / 325 2.产品部与地区部的联动 / 326 3.组织变阵与机制调整 / 326 组织形态问题 / 328 1.文化的整体性与适应性 / 328 2.持续成长与自我突破 / 329 3.二次创业与组织进化 / 329 跋 未完成的组织管理研究 / 333 参考文献 / 341 ---------------------------麦肯锡领导力：领先组织10律--------------------------- 推荐序 前言 第一部分·人才与团队 第1章 如何吸引并留住合适的人才3 人才吸引与保留 一个永恒的主题4 为什么重要？ 卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力7 为什么重要？ 优秀人才是稀缺的10 为什么重要？ 大多数公司都没有做好12 有什么好主意？ 专注于那5%，他们创造了95%的价值15 有什么好主意？ 让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！18 有什么好主意？ 科技将成为下一个游戏规则的改变者21 如何实现？ 遵循5步法则来吸引和留住人才24 人才吸引与保留 概览30 第2章 如何培养所需的人才31 人才培养 一个永恒的主题32 为什么重要？ 你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建35 为什么重要？ 大多数公司都在努力把人才发展做好37 为什么重要？ 随着技能衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多40 有什么好主意？ 超越教室和计算机43 有什么好主意？ 让人才培养个性化46 有什么好主意？ 专注于优势和弹性目标49 如何实现？ 遵循5步法则来培养你所需要的人才52 人才培养 概览59 第3章 如何管理绩效以释放所有的潜力60 绩效管理 一个永恒的主题61 为什么重要？ 做得好，绩效管理会带来结果64 为什么重要？ 大多数公司的做法都行不通67 为什么重要？ 比以往任何时候都更了解什么是有用的70 有什么好主意？ 使公司和员工的动机协调一致73 有什么好主意？ 解决过程公平76 有什么好主意？ 把技能放在首位，而不是系统和数据79 如何实现？ 遵循5步法则来采取正确的做法82 绩效管理 概览89 第4章 如何创建一个高绩效的领导团队90 高绩效团队 一个永恒的主题91 为什么重要？ 团队合作胜过天才（但两者都有是最好的）94 为什么重要？ 很少有团队能成就伟大97 为什么重要？ 未来对高层团队的要求会更高100 有什么好主意？ 从三个维度推动和衡量进展103 有什么好主意？ 让团队专注于做只有它能做的工作106 有什么好主意？ 不要让架构来决定团队109 如何实现？ 遵循5步法则来构建你的团队112 高绩效团队 概览119 第二部分·决策和计划 第5章 如何提升决策的质量和速度123 决策 一个永恒的主题124 为什么重要？ 决策质量关乎一家公司的成败127 为什么重要？ 糟糕的决策在蔓延130 为什么重要？ 它会影响你留住人才的能力133 有什么好主意？ 区分三种决策类型136 有什么好主意？ 对话与数据同样重要139 有什么好主意？ 小心偏见142 如何实现？ 遵循5步法则来改善决策145 决策 概览152 第6章 如何再造组织以快速获取最大价值153 组织再造 一个永恒的主题154 为什么重要？ 组织再造是不可避免的157 为什么重要？ 组织再造会产生深远的影响160 为什么重要？ 只有23%的公司做对了163 有什么好主意？ 超越思维框架166 有什么好主意？ 敏捷需要稳定性169 有什么好主意？ 遵循9条黄金法则172 如何实现？ 遵循5步法则让组织再造成功175 组织再造 概览182 第7章 如何持续降低间接成本183 降低间接成本 一个永恒的主题184 为什么重要？ 创造价值的公司都会控制成本187 为什么重要？ 如果做得不好，会破坏未来的增长190 为什么重要？ 你失去的人才往往比你预期的多得多193 有什么好主意？ 使用7个杠杆196 有什么好主意？ 采取零基的方法199 有什么好主意？ 聪明而不是简单地解决问题202 如何实现？ 遵循5步法则来减少间接成本205 降低间接成本 概览212 第三部分·文化和变革 第8章 如何使文化成为一种竞争优势215 文化 一个永恒的主题216 为什么重要？ 文化驱动绩效219 为什么重要？ 文化难以复制222 为什么重要？ 管理不善，文化可能会毁了你225 有什么好主意？ 不仅关注员工敬业度228 有什么好主意？ 改变驱动行为的潜在思维模式231 有什么好主意？ 使用4种有较高影响力的手段来完成工作234 如何实现？ 遵循5步法则来影响文化变革237 文化 概览244 第9章 如何领导整个组织的转型变革245 转型变革 一个永恒的主题246 为什么重要？ 转型变革是通向伟大的路径249 为什么重要？ “应变求生”是真的252 为什么重要？ 有一种行之有效的方法可以使成功的概率加倍255 有什么好主意？ 给予绩效和组织健康同等关注258 有什么好主意？ 应用“5个框架”的方法261 有什么好主意？ 理性对待非理性264 如何实现？ 遵循5步法则来转型267 转型变革 概览274 第10章 如何成功地过渡到一个新的领导角色275 领导交替 一个永恒的主题276 为什么重要？ 领导层交替事关重大279 为什么重要？ 近一半的交替失败，主要是由于软实力282 为什么重要？ 交替的频率在上升，但获得的帮助很少285 有什么好主意？ 同时对5个领域进行评估并采取行动288 有什么好主意？ 清楚你不做什么和你会去做什么291 有什么好主意？ 忘记“100天”：影响力驱动，而不是日程驱动294 如何实现？ 遵循5步法则成功实现领导交替297 领导交替 概览304 现在该做什么305 致谢312 |