| 作者 |
| 丛龙峰 陈春花 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782012119562 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------组织的逻辑--------------------------- 企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。 《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。 很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括： ①组织管理是一类永远都不会过时的问题； ②组织问题不等于组织结构问题； ③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制； ④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力； ⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态； ⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。 《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。 ---------------------------激活组织：从个体价值到集合智慧（精编版）--------------------------- . 这是一个极具挑战的时代，一方面，个体变得更加强大，个体所拥有的知识、能力、信息以及独立的程度，使得个体更加明确地了解到自己的需求与价值；另一方面，组织变得更加强大，组织所拥有的资源、平台、机会以及聚合影响力的程度，使得组织更加明确地了解到自己的属性与价值。这两个看似矛盾的存在，却有着另一层意义需要我们理解，那就是拥有强大个体的组织，会具有更强大的影响力，来驾驭不确定性，而强大的个体更需要嫁接在一个强大的组织平台上，才会释放出个体巨大的价值。 在一个以互联和数字为特征的时代，企业的价值不是由企业创造的，而是由许多人一起创造的，包括员工、顾客、股东，以及相关产业链与价值共同体上的所有人。所以，企业领导者应该聚合企业内外部所有的资源、能力，集合大家一起来创造价值。 这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。 |
| 目录 |
---------------------------组织的逻辑--------------------------- 前言 我为什么要写这本书 上篇 理论篇 第一章 认识组织，组织起来 / 002 引言 组织学的邀请 / 002 一、组织的由来与组织三要素 / 004 组织的概念 / 004 组织的由来 / 006 组织三要素 / 013 1. 警惕时髦的观点 / 013 2. 回归朴素的道理 / 015 二、共同的目标与贡献的意愿 / 019 共同的目标 / 019 1. 目标的共同化 / 020 2. 总目标与分目标的一致性 / 022 3. 对目标的动态调整 / 026 贡献的意愿 / 029 1.把人用好 / 029 2. 把人留住 / 032 三、组织成长与领导力的发展 / 033 企业成长阶段论 / 033 组织的复杂化 / 036 领导力的发展 / 040 1. 团队管理阶段的领导力 / 041 2. 组织建设阶段的领导力 / 041 3. 文化管理阶段的领导力 / 043 第二章 组织流程与运营效率 / 045 引言 不能离开效率谈组织 / 045 一、点效率-分工效率 / 047 科学管理的起点 / 048 胖东来的岗位管理 / 052 二、线效率-合工效率 / 057 福特制与华为IPD / 058 流程管理的四项原则 / 060 1. 流程管理遵循统一领导原则 / 060 2. 流程分解遵循自我管理原则 / 061 3. 将例外事件转为例常管理 / 061 4. 在空白地带补强管理功能 / 063 三、面效率-部门间效率 / 064 基于竞争需求明确组织重心 / 065 基于整体协同构建流程闭环 / 068 1. 生产与销售之间的协同 / 069 2. 营销与销售之间的协同 / 071 3. 营销与研发之间的协同 / 075 4. 跨部门机制与整体协同 / 078 基于责任分担匹配利益分享 / 083 1. 明确利益分享的原则 / 083 2. 落实利益分享的方法 / 085 四、体效率-企业间效率 / 087 哪些环节可以合作 / 088 哪些环节应该保留 / 090 哪类企业更具前途 / 091 第三章 组织层级与结构效率 / 095 引言 结构效率大于运营效率 / 095 一、对组织设计基本类型的划分 / 097 二、以任务为中心的组织设计 / 099 与直线层级相关的问题 / 102 1. 权力与权威 / 102 2. 权威与组织 / 104 3. 信息的不对称 / 106 4. 管控与赋能 / 108 与职能部门相关的问题 / 110 1. 部门任务 Vs. 公司目标 / 112 2. 专业能力 Vs. 高管责任 / 114 3. 职能工作对管理权威的消耗 / 115 三、以结果为中心的组织设计 / 116 斯隆的历史性贡献 / 119 区域事业部制 / 123 1. 纵向结构设计 / 126 2. 横向责任划分 / 129 产品事业部制 / 133 1. 外在多样性与发展路径 / 134 2. 内在统一性与管理协同 / 138 四、以关系为中心的组织设计 / 143 狭义的平台与生态 / 144 1. 对平台与生态的概念辨析 / 144 2. 平台企业的三种战略选择 / 147 3. 从中间组织到中间市场 / 150 泛化的平台与生态 / 152 1. 已经发生的现实 / 153 2. 超组织管理的选择 / 157 第四章 组织形态与整体效率 / 160 引言 非结构性控制见真章 / 160 一、经济形态、社会形态与政治形态 / 163 经济形态的特征 / 163 社会形态的特征 / 165 政治形态的特征 / 167 索尼的接班之误 / 169 1. 从井深大到大贺典雄（1946～1995年） / 170 2. 出井伸之的动荡十年（1995～2005年） / 172 3. 斯金格继任与混乱七年（2005～2012年） / 174 形态背后的文化 / 176 二、组织模式的客观约束与主观认定 / 182 技术属性与客观约束 / 183 企业家心智与主观认定 / 189 三、组织运行的应然状态与实然状态 / 195 没有企业是完美的 / 195 1. 组织在空间上是不完美的 / 195 2. 组织在时间上是不完美的 / 196 3. 没有企业家是完美的 / 198 增长并不等于发展 / 199 1. 组织机能的竞争力 / 199 2. 在长处上做文章 / 200 3. 在瓶颈处做改善 / 201 对组织成长进行管理 / 202 1. 以差距为目标 / 202 2. 在不平衡中求发展 / 203 3. 管理的有限性 / 204 第五章 秩序之外的创新单元 / 206 引言 重大创新总来自边缘 / 206 一、为什么总有一些组织更擅长创新 / 209 培育创新的土壤 / 210 呵护创新的种子 / 211 对失败保持宽容 / 212 二、如何提高创新成功的概率 / 213 视源股份的故事 / 213 可供参考的经验 / 215 三、如何减少内部创新的阻碍 / 217 警惕没有主人的项目 / 217 不要死在0.9阶段 / 218 别让组织政治毁了创新 / 219 引言 穿梭在理论与实践之间 / 222 下篇 实践篇 第六章 德胜洋楼的组织理性建设 / 226 一、科学理性建设-一切按程序办事 / 230 二、制度理性建设-一切按制度办事 / 235 制度理性建设之立法 / 235 制度理性建设之执法 / 237 制度理性建设之司法 / 240 三、道德理性建设-一切按文化办事 / 242 道德理性建设之敬业精神 / 243 道德理性建设之君子文化 / 245 第七章 韩都衣舍：小组制背后的组织能力 / 249 一、欢迎来到电商现场 / 253 二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了 / 257 三、时尚孵化平台，做中平台式的企业 / 261 四、仅靠机制是不够的，关键是能力 / 265 第八章 小米生态链的多样性与统一性 / 271 一、从90分旅行箱看小米生态链模式 / 272 90分品牌的重要事件及时点 / 272 小米对90分品牌的帮助 / 274 二、关于小米生态链的十问十答 / 277 三、生态战略的外在多样性与内在统一性 / 287 第九章 管理顾问工作带给我的启示 / 289 一、喜家德：产品主义与以人为本的胜利 / 292 创始人对组织的影响 / 292 1.关于时间感 / 293 2.常识感之于产品 / 294 3.常识感之于用人 / 295 组织机制问题 / 297 1.关于产品力 / 297 2.关于模式复制 / 298 3.关于文化建设 / 301 组织形态问题 / 302 1.员工的工作风格 / 302 2.干部的工作风格 / 303 3.关于员工群体 / 303 4.关于干部群体 / 304 5.关于决策问题 / 305 二、德邦快递：从管理制胜到战略驱动 / 306 创始人对组织的影响 / 307 1.长跑精神与大局观 / 307 2.对细节的关注与对管理的追求 / 308 3.向最优秀者学习 / 309 4.乐观主义与直面不足 / 310 组织机制问题 / 310 1.总部与一线的关系 / 311 2.一线与一线的关系 / 312 3.总部与总部的关系 / 314 组织形态问题 / 315 1.鲜明的子弟兵文化 / 315 2.自家长成的经理人 / 317 3.纪律严明的军队文化 / 317 4.家庭般的温暖感 / 318 5.德邦人的正气 / 319 6.我与德邦这些年 / 319 三、传音控股：中国品牌出海的非洲样本 / 320 创始人对组织的影响 / 322 1.谦逊的成功者 / 322 2.超级产品经理 / 322 3.忘我的勤奋 / 323 4.有人情味的老板 / 324 组织机制问题 / 325 1.市场驱动型的组织 / 325 2.产品部与地区部的联动 / 326 3.组织变阵与机制调整 / 326 组织形态问题 / 328 1.文化的整体性与适应性 / 328 2.持续成长与自我突破 / 329 3.二次创业与组织进化 / 329 跋 未完成的组织管理研究 / 333 参考文献 / 341 ---------------------------激活组织：从个体价值到集合智慧（精编版）--------------------------- 导语 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战 不确定性成为常态 ·2 组织需要驾驭不确定性 ·5 组织成员拥有持续创造力是根本解决之道 ·7 第1章 组织环境的新特征 变自生变 ·12 新族群 ·23 渠道新属性 ·27 运营数据化优势 ·30 信息共享化优势 ·30 规模效率优势 ·31 协同网络化优势 ·32 新进入者 ·34 共享经济 ·38 第2章 重构企业认知 重塑边界已经成为事实 ·41 行业的边界被打破 ·41 生产者与消费者的边界被打破 ·43 企业的组织边界被打破 ·44 认识未知而非经验传承 ·46 第3章 获取持续成长的管理秘诀 增长型组织思维 ·51 从外向内看的思维原则 ·56 鼓励探索与宽容失败的思维模式 ·58 打破边界的思维方式 ·61 自驱动的变革文化 ·65 更扎实地做事情 ·69 有强大的危机意识 ·70 能从失败中汲取价值 ·70 坚持学习与竞争 ·71 全员创新 ·72 符合市场与客观发展规律的企业逻辑 ·73 着眼于顾客是关键 ·77 关注技术变化是核心 ·83 管理不确定性的能力 ·84 识别不确定性 ·85 与不确定性共处 ·89 有定力 ·93 第4章 激活个体与组织赋能 效率来自协同而非分工 ·100 组织的“强链接” ·101 柔性价值网 ·103 共生逻辑 ·105 激励价值创造而非考核绩效 ·108 做出来的是天才，做不出来的是人才 ·108 人人都是自己的CEO ·111 新文化 ·114 价值观驱动 ·117 全球思维 ·125 理念与习惯 ·130 第5章 激活组织的七项工作 第一项：打破内部平衡 ·140 消除结构障碍 ·140 划小单元 ·146 无固定领导权威 ·149 第二项：基于契约的信任 ·152 管理员工期望 ·154 给员工以组织支持感 ·161 信息透明与沟通 ·165 第三项：设立新激励 ·171 合伙人制 ·171 平衡家庭与工作 ·177 幸福组织 ·183 第四项：授权各级员工 ·194 鼓励试错行为 ·197 打造自组织 ·198 第五项：创造可见绩效 ·202 顾客立场 ·202 为员工设计绩效 ·207 关注机会而非问题 ·210 第六项：合作主体的共生系统 ·212 开放平台 ·213 构建价值共同体 ·217 建立生态逻辑 ·223 第七项：领导者的新角色 ·225 布道者 ·226 设计者 ·232 伙伴 ·237 结束语 未来已来，请有尊严地放手 “未来已来”时的你与世界 ·246 眼前正在发生的一切，也是未来发生的一切 ·247 重新定义行业的边界 ·247 通用电气：从“科技改变生活”到“科技改变效率” ·248 未来商业时代运作 ·251 一切皆变，一切皆存在 ·252 行业竞争的本质要素改变 ·252 增长逻辑的改变 ·253 创新价值不同 ·254 唯一不变的是回归顾客价值 ·256 面向未来的四个关键词：技术、数据、创造与智慧 ·257 创造未来比预测未来更重要，答案在你自己手上 ·258 参考文献 |