[套装书]精益思想丛书（23册）[POD]
| 作者 |
| 詹姆斯P.沃麦克 丹尼尔T.琼斯 杰弗瑞·莱克 等 |
| 丛书名 |
| 精益思想丛书 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782011059373 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------精益思想（白金版）--------------------------- 《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经20年，畅销十多个国家，累计销量上百万册。本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则，实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。 精益原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。 ---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）--------------------------- 在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。 杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商精益制造体系背后的14项根本性的管理原则。你将了解到丰田如何通过以下工具为实施精益制造的技巧创造出一个理想的氛围： 培育支持持续改善和学习的氛围 使顾客满意（同时消除浪费） 从最开始便保证质量 从内部提拔领导人而不是从外部招聘管理者 . 让所有员工成长为解决问题的专家 与供应商和合作伙伴共同成长，实现互利互惠 ---------------------------改变世界的机器：精益生产之道--------------------------- 精益生产的故事--丰田在全球汽车大战中的秘密武器，正在引发全球的工业革命。 1990年，当《改变世界的机器》首次出版时，丰田的规模只有通用的1/2、福特的2/3。然而今天，本书为新一代读者再次出版时，丰田已经轻易超过了福特并赶超通用，成为全球最大、长盛不衰的工业企业。本书将讲述其中的缘由。 然而，这不仅仅是一个巨型行业内三巨头的故事。本书的巨大贡献是，它明确阐述了两大根本不同的业务系统，两种人类如何合作创造价值的思维方式。由通用首创的大批量生产系统使其成为当时世界上最大的工业企业。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用。另外一个业务系统--由丰田开创的精益生产，现今已快速传播到世界各个角落。向精益转型将会为人类社会带来深远影响--它将真正改变世界。 ---------------------------金矿：精益管理挖掘利润（珍藏版）--------------------------- 听过精益与理解精益是两个不同的门槛，现场执行精益又是另一个更高的台阶。 《金矿》描述一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。 本书最值得称道之处是采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，以至书中提及的操作方法，使人读后忍不住想动手一试。 精益企业中国是以促进精益思想和实践在中国传播为使命的非营利组织。 欢迎访问网站www.leanchina.org，关注微信公众号（leanchina2005）。 ---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 为了在当今激烈竞争的全球经济中生存，各种组织需要运作得比从前更加有效，更有盈利能力。培养解决问题的人才、提升生产率、改进质量以及消除浪费，成了至关重要的成功因素。而实现上述目标的经受过检验的策略就包含在这本前沿实践指南之中。 作者今井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他首先将改善的理念介绍到英语世界，而今，这个创新性的行动指南进一步收录了来自多个国家、多个行业的数百个成功故事和案例。这些案例展示了如何削减成本、改进质量以及提高客户满意度。 作为内容广泛的参考书，本书详细阐述了有关现场改善的各个重要主题： 现场的质量、成本和交付管理 现场组织的五个步骤 识别和消除浪费--任何不增值的活动 可视化管理 在精益化现场里，主管人员的职责 为了获得可持续的高绩效，现场经理人员应承担的职责 及时制和全面流动管理 在领导建设改善型企业文化的过程中总裁的职责 ---------------------------精益工具箱（原书第4版）--------------------------- 经过20多年的应用和发展，“精益”应用的领域从汽车制造业延伸到一般制造业，甚至银行、医院等服务业，并由跨国公司和精益生产专家推广到全世界范围。“精益企业”既是现代企业管理技术的潮流，也是有志于在竞争中处于不败之地的组织的不二选择。 本书虽然主体部分为各种实用经典的精益工具，如看板系统的设计、物枓库存管理、布局设计、生产线平衡、浪费的识别、价值流分析和设计、持续改善循环等，它还包括了与精益转型密切相关的其他主题，如精益评估、精益实施路线图、变革管理、精益会计与绩效指标，事实上，精益变革的成败在很大程度上恰恰取决于它们。此外，作为工厂精益实施的延伸，本书对于精益供应链、新产品设计也都做了精要介绍。 不论是急于改变目前企业管理面貌的中**经理人员，还是希望提升自己业务能力的一线员工，在开始精益之旅之前，都有必要系统地阅读本书，在本书的具体指导下根据企业实际情况制订*适宜的行动计划，并在实施过程中作为手册不时查阅。 ---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）--------------------------- 本书是一本全面介绍六西格玛管理法的经典图书，为读者提供了基础的非技术层面理解和实施六西格玛管理法的系统知识。自出版以来，本书被翻译成20多种语言，销量超过20万册，并被《福布斯》杂志评为“过去20年内重要的商业著作之一”。 ---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力--------------------------- 今天，越来越多的企业已经开始认识并努力地实施精益，这几乎成为一种趋势。不过大多数实践者只看到它严格关注流程以及制造高质量产品和服务的硬实力，少有人理解到精益的软实力。 本书如同一场及时雨，为我们带来了精辟的解说。本书是伯乐父子“金矿”系列的第三本小说，揭示了如何持续精益的秘密：那就是培养员工执行精益工具和方法，并在这个过程中打造企业的可持续竞争优势——持续改善的企业文化。 构建“精益领导者软实力”的七个要素 1.现场观察：到现场观察，对员工提出问题并给予支持。 2.挑战：用提问的方式引导员工提出问题和解决对策。 3.聆听：站在员工的角度去了解障碍，建立信任。 4.解决问题的技能：给予员工思考的空间，长期辅导。 5.支持：鼓励员工积极参与，勇于尝试新方法。 6.团队合作：自发建立跨职能合作，从不同角度探讨方案。 7.学习：鼓励更多的方案和创意。 ---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）--------------------------- 在这本《金矿》续集中，作者用一个生动的故事阐述精益实践中最具挑战的一项工作：如何让管理层和团队一起学习，不断进步。 本书以小说形式讲述主人公由追求短期效益、注重精益工具应用到逐渐明白精益是学习改善，不断进步的故事。与前一本书相比，本书更侧重于人的问题，体会公司总裁、工厂经理、班组长、操作员工以及公司里各个不同层级与部门的人们，在公司通过实施精益变革进行自救的过程中，在传统与精益的两种不同管理方式下，经受的煎熬与成长。这个过程教育读者，精益远不止是一些方法、工具的应用，更是观念和管理方式的彻底转变。 精益企业中国是以促进精益思想和实践在中国传播为使命的非营利组织。 欢迎访问网站www.leanchina.org，关注微信公众号（leanchina2005）。 ---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）--------------------------- 丰田生产方式帮助丰田公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平。 本书真实地展现了丰田生产方式的鼻祖大野耐一先生管理的核心理念，这也正是丰田生产方式产生的源头。所谓大道至简，这本朴实、易读的作品能够让我们更好地接近丰田生产方式的核心思想，更深刻地理解丰田生产方式的DNA：把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。 本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、朴实的丰田生产方式，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。 ---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）--------------------------- 本书是全球从事精益改善的企业与专业人士几乎人手一本的工具书，介绍精益改善的一个重要工具--价值流图。书中以企业的案例带领读者一步一步绘制价值流图，从而认识企业的价值流，找出过程中不合理的等待与浪费，使用PDCA的方法去解决问题，缩短产品与服务的交付时间，减少不必要的库存，增加现金流，提高产品质量并提升客户满意度。 本书添加了中国企业的价值流图案例，加强其本土化，希望帮助广大的中国企业动手绘制价值流图，化浪费为价值，进一步提升竞争力。 ---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）--------------------------- 丰田式管理的精华，一张A3纸把问题的源头、分析、纠正和执行计划全面囊括。简单即有效。 很多熟悉A3报告的人最初都会把A3看成是一个简单的沟通工具，或者问题解决工具，但是A3的含义远不止如此。公司会通过A3流程来对问题、项目和建议进行识别、构架、行动和回顾，同时也可以通过这个模式来培养干部，训练他们找出问题的根源。这个学习型的模式正是公司建立企业文化的重要一步。 本书讲述了一位经理（肯·桑德森）和他的下属（德西·波特）的故事，故事中展现了A3如何作为管理流程，为改革、计划和问题解决建立标准的方法，以建立更广泛和更深入的思维方式，这种思维方式是实现组织化学习的可行方法。 ---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）--------------------------- 过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？ 答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度。 丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。 本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的督导人员培训（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视人这一因素来帮助员工发挥最大潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。 ---------------------------改善(珍藏版)--------------------------- 本书是世界著名质量管理大师、改善思想之父今井正明的代表作，揭示了日本战后经济迅速崛起的奥秘。 改善这一概念解释了日本与西方管理层处事的区别，西方习惯于激进式变革，而日本遵从逐步改进的规律。 中国不少企业经营者崇尚激进式变革，视改善为小打小闹的玩意，企业需要大手笔，如流程再造、组织变革、策略重建、并购等。但激进式变革往往是在企业面临重大危机、问题变得严重且紧迫的情况下所采取的果断措施。进行激进式变革时，企业必须具有抗冲击的坚实基础，如管理水平较高、基础扎实、企业领导威望高等。激进式变革往往风险大、失败率高、易发生反复。 相对于激进式变革而言，改善的步伐虽然是渐进式、阶梯式的，但随着全员的参与、持续地提高和积累，会带来戏剧性的重大成果。同时，改善的不断深入会让企业拥有承受激进式变革的强健体魄。 在商业环境日新月异、制造业转型发展的今天，改善尤其具有强大的生命力。 ---------------------------丰田生产的会计思维--------------------------- 大家在工作中能否回答下面这些问题： 社会普遍认为集中批量生产就会产生规模效益，从而降低成本。然而，丰田式 小批量多次生产（细致作业，不持有库存）却获得了低成本的优势，这是为什么呢？ 不只是集中生产，很多公司都希望集中销售、集中采购，集中销售真的能赚钱吗？集中采购真的能省钱吗？ 谁能回答在1个小时的时间里，你的公司花了多少钱，又赚了多少钱呢？ 买车、租车、借车三者相比，哪种最有效率呢？ 我们很难按照传统的会计常识来回答上面这些问题，实际上，会计领域也正在迎来巨大的变革。如果对以前会计中忽略的时间因素加以考虑，也许决策会发生根本的变化。 丰田生产方式的准时化（JIT）就是缩短过程时间，这一指导思想为丰田生产赢得了巨大的成功。本书是第一本从会计学角度剖析丰田生产方式之所以成功的理论依据，它能帮助企业经营者从生产管理角度做出正确的决策，提高企业的整体收益。 ---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）--------------------------- 丰田一步步走向世界制造业尖端，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？ 丰田成为世界上赚钱的制造业公司，靠的是什么？ 在世界上成本高、人力贵的地方，丰田如何能生产出质量高、价格更低的产品？ 非常简单。只有6个字： 先造人，再造车。 丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。 要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。 本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。 ---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）--------------------------- 本书作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的“小建议”“误区”“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一家成功的企业。 ---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）--------------------------- 《丰田套路》是一本改变游戏规则的佳作。丰田公司一改西方大部分公司采用的通过结果管理的方法，创造了一套通过方法管理的方法，并依靠其独特的改善和领导模式实现了持久的竞争优势。 作者通过对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，披露了丰田公司在组织管理上所使用的套路（Kata）--改善套路和辅导套路： 改善套路：不断搭建有挑战性的目标场景，一步一步克服障碍，从遇到的问题中学习。 辅导套路：这是一种传授改善套路的教学模式，它确保改善套路能够有效激励各个层级上的员工学会思考和行动的方法。 这两种套路超越了丰田本身，诠释了各种组织中人类的行为模式，可运用于不同的组织和组织的各个层级，更好地解答下面这些问题： 如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？ 如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？ 如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？ ---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）--------------------------- 我们的消费行为必须解决实际的问题，比如收听音乐、去饭店用餐或是购买住房。然而提供商和消费者之间常常存在着很大的脱节，比如你购买电脑，需要自行安装大部分常用软件，好不容易弄好了，电脑却死机了，拨打客服后，软件提供商和硬件提供商相互踢皮球，等了很长时间，花了不少钱，才解决了问题。你还会推荐你的朋友购买这个品牌的电脑吗？ 客户真正想要的产品和服务是怎样的呢？我们需要根据最基本的原则，重新思考消费，把消费当作一种流程，这一改善后的流程被称为精益消费。然后，我们从消费端往前倒推，在消费者所需的时间和地点，向他们提供真正需要的产品和服务，同时不给消费者增加负担，这一流程被称为精益供应。 本书将介绍企业如何让真正的精益供应与真正的精益消费密切结合，使消费者的消费体验更满意，员工能更满意，供应者能赚取更多的利润，实现三赢的局面，让供应者、员工和消费者一起奉献精益解决方案。 ---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）--------------------------- 本书原版由Taylor & Francis出版集团旗下，CRC出版公司出版，并经其授权翻译出版。版权所有，侵权必究。 本书中文简体翻译版授权由机械工业出版社出版，仅限在中华人民共和国境内（不包括香港、澳门特别行政区及台湾地区）销售。未经出版者书面许可，不得以任何方式复制或发行本书的任何部分。 本书封底贴有Taylor & Francis公司防伪标签，无标签者不得销售。 ---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式--------------------------- 丰田生产方式以其强大的盈利能力与自我不断优化的能力，曾风靡全球。本书系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的角度，分析了丰田生产方式的机理，能够为工业工程学习者、研究者，对丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员等带来专业视角的洞见。 ---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）--------------------------- 本书分两篇共12章。第一篇4章，重点讲述六西格玛管理理念、组织准备、通用管理方法和工具；第二篇8章，详细阐述六西格玛项目实施中各阶段所使用的方法和工具，既包括用于过程改善的DMAIC模型，也包括用于设计改善的DMADV模型。 本书体系完整，内容翔实，案例丰富。它不仅包括常用的六西格玛工具，还整合了精益知识体系，重点突出地阐述了六西格玛管理的前沿进展和实施过程中普遍存在的疑难问题。全书行文语言亲切生动，读起来像聆听大师的面授。另外，书中还将最流行的六西格玛软件Minitab结合相应章节的知识和特定案例有重点地介绍其应用方法，同时也给出Excel解决方案。而且，书中还提供了大量的质量管理资源和线索，供有兴趣的读者拓展查阅。 ---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南--------------------------- 本书是在《丰田模式（领导力篇）》的基础上结合精益领导力研究院授课的实践总结出来的一套系统地学习应用精益领导力的指南，旨在帮助对精益领导力感兴趣的精益爱好者探索培养各自所在企业组织的各个层级领导者的方法。 本书结合丰田公司如何在其涉足的所有领域中实践精益领导力原则和选拔培养精益领导者的实操方法，提出了循序渐进的学习步骤和应用性很强的实用方法，并配有许多成功的应用案例，全书图文并茂、语言流畅，通俗易懂。 |
| 目录 |
---------------------------精益思想（白金版）--------------------------- 修订版前言 第1版前言 从精益生产到精益企业 第一部分 精益原则 导论 和浪费针锋相对的精益思想 ∥ 2 定义价值 ∥ 3 识别价值流 ∥ 7 流动 ∥ 9 拉动 ∥ 12 尽善尽美 ∥ 13 我们现在就能得到的好处 ∥ 14 停滞消除剂 ∥ 15 从头做起 ∥ 16 第1章 价值 ∥ 17 是一所房子，还是一种没有麻烦的经历 ∥ 17 从向传统价值的定义挑战开始 ∥ 19 按整个产品来定义价值 ∥ 21 精益企业重新考虑价值时的关键所在 ∥ 23 价值定义的最后一个要素：目标成本 ∥ 24 第2章 价值流 ∥ 26 从货架通道里观察 ∥ 26 一提盒可乐的价值流 ∥ 27 生产可乐 ∥ 27 引起浪费的根本原因 ∥ 32 订购可乐 ∥ 33 制成可乐 ∥ 36 让价值流分析发挥作用 ∥ 37 第3章 流动 ∥ 39 批量生产的世界 ∥ 39 流动的技术 ∥ 41 自行车从批量生产到流动生产 ∥ 42 把流动思想用于任意活动 ∥ 53 工作中的流动；流动地工作 ∥ 53 只有流动是不够的 ∥ 55 第4章 拉动 ∥ 56 过去糟糕的生产 ∥ 57 服务于拉动的精益生产方式 ∥ 58 过去糟糕的配送 ∥ 61 服务于拉动的精益配送 ∥ 63 从理论到实践 ∥ 66 精益配送技术 ∥ 69 均衡进度需要均衡销售 ∥ 70 过去糟糕的轿车维修服务 ∥ 71 从维修场地拉动 ∥ 72 从维修场地到原材料的拉动 ∥ 73 仅仅是开始 ∥ 75 混乱是真的吗 ∥ 76 是否真的必须有商业周期 ∥ 78 在追求尽善尽美中拉动价值 ∥ 78 第5章 尽善尽美 ∥ 79 增长的途径 ∥ 79 捷径 ∥ 80 持续进行根本性的、不断的改善 ∥ 82 尽善尽美的蓝图 ∥ 83 集中精力消灭浪费 ∥ 84 去掉惰性，开始起步 ∥ 86 第二部分 从思想到行动：精益的飞跃 第6章 简单事例 ∥ 90 精益革命 ∥ 100 最终结果 ∥ 110 如流的工作 ∥ 111 最后步骤 ∥ 113 超越简单事例 ∥ 113 第7章 复杂事例 ∥ 115 我们差点让自己'准时'死亡 ∥ 116 变革代理人 ∥ 117 理论知识 ∥ 118 线模公司的精益化 ∥ 122 首先处理过剩人员和钉子户 ∥ 122 教会人们如何去观察 ∥ 124 反复改善每一个价值流 ∥ 125 再造生产组织,为价值流开辟道路 ∥ 126 引进精益财务系统和计分卡 ∥ 127 降低库存 ∥ 129 创建一个精益部门 ∥ 130 为获得灵活性而提供铁的工作保证 ∥ 131 再造产品开发系统，为价值流开辟道路 ∥ 131 整改接单过程 ∥ 134 将工薪和利润联系起来 ∥ 135 改善供应商 ∥ 136 制定一项发展战略 ∥ 137 五年后的成绩记录 ∥ 140 对问题更严重的企业怎么样呢 ∥ 142 第8章 严峻的考验 ∥ 143 从美国系统到批量生产 ∥ 145 鹰的起飞 ∥ 146 第二次世界大战是形成批量生产方式的动力 ∥ 150 喷气推动的鹰 ∥ 151 鹰的第一次坠落 ∥ 155 是较精益而非精益，是必需而非足够 ∥ 157 1991年创造出的危机 ∥ 159 从大到不太大，从流程到流动 ∥ 160 仅有精益知识是不够的 ∥ 162 第二个变革代理人 ∥ 163 拔掉钉子户 ∥ 166 调整两项主要活动 ∥ 168 10亿美元的房间 ∥ 168 超大装备的遗迹 ∥ 170 连续流动发动机 ∥ 174 同时发生的质量危机 ∥ 175 实际生产的最终结果 ∥ 177 不能倒退之点 ∥ 178 下一步飞跃 ∥ 179 教训和下一步骤 ∥ 181 精益思想对其他工业企业又如何呢 ∥ 182 第9章 精益思想和德国技术 ∥ 183 从贫穷到富有的初步成功 ∥ 183 保时捷:一个典型的德国企业 ∥ 185 出现危机 ∥ 189 变革代理人 ∥ 192 进攻计划 ∥ 193 日本导师的到来 ∥ 197 处理就业问题 ∥ 201 工人和工会的反应 ∥ 202 整顿供货队伍 ∥ 203 整顿全盘管理 ∥ 206 整顿产品计划 ∥ 207 整顿产品开发系统 ∥ 207 业绩记录 ∥ 208 下一个挑战 ∥ 209 对德国传统的暗示 ∥ 210 德国和日本 ∥ 215 第10章 大丰田，小昭和 ∥ 216 昭和的危机 ∥ 217 最初的努力 ∥ 219 一个思想矛盾 ∥ 221 支撑精益化的新型组织 ∥ 222 从硬改善到软改善 ∥ 223 最后因素：重新思考订单接收和生产计划 ∥ 224 最终结果：精益的成功 ∥ 226 日本的其他企业如何 ∥ 227 丰田的精益状况 ∥ 228 ……不服输的好处 ∥ 228 创造性的危机 ∥ 230 丰田的缓慢行进 ∥ 231 相应的改革 ∥ 232 完善生产环节改革 ∥ 234 完善平行化改革 ∥ 235 今日之丰田 ∥ 236 精益思想在丰田公司之外的传播 ∥ 240 小昭和，大丰田：日本今日面临的挑战 ∥ 243 一样的步骤 ∥ 245 第11章 行动计划 ∥ 246 开始起步 ∥ 246 创建一个组织机构，引导你的价值流 ∥ 255 建立鼓励精益思想的业务系统 ∥ 261 完成转型 ∥ 265 五年承诺的必然结果 ∥ 269 下一个飞跃 ∥ 271 第三部分 精益企业 第12章 流动的渠道，渠道的流域 ∥ 274 精益企业 ∥ 275 结束工业冷战 ∥ 276 轮换职务 ∥ 277 未来的职能 ∥ 279 企业的作用 ∥ 280 三种工业传统中的精益企业 ∥ 281 前面的路还很长 ∥ 284 第13章 想象尽善尽美 ∥ 285 长途旅行 ∥ 285 医疗 ∥ 288 食品生产和配送 ∥ 290 建筑业 ∥ 291 短途内个人的出行机动性 ∥ 292 想象的力量 ∥ 294 我们马上就可以得到的好处 ∥ 295 第四部分 新的发展 第14章 精益思想的稳步发展 ∥ 298 丰田的稳步发展 ∥ 299 保时捷的精益过程加卓越产品 ∥ 302 体现在大型货物包装机中的精益思想：兰开公司 ∥ 303 普惠：困难时期困难行业中的精益思想 ∥ 304 超越孤立的发展 ∥ 308 第15章 使变革制度化 ∥ 311 充实后的行动计划 ∥ 311 机会就在眼前 ∥ 334 后记 精益网络 ∥ 336 注释 ∥ 339 参考文献 ∥ 360 译者后记 ∥ 363 ---------------------------丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）--------------------------- 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 前言 第一部分 世界一流的丰田模式 第1章 卓越的作业流程 ∥ 2 成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋 ∥ 5 丰田生产方式与精益生产 ∥ 6 精益的误区 ∥ 10 永远存在改善的空间 ∥ 12 丰田模式：长期成功之道 ∥ 15 第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 ∥ 16 丰田家族：代代都展现一致的领导者 ∥ 17 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 ∥ 18 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前 置期之路 ∥ 21 核心原则：单件流 ∥ 23 改变世界的生产方式 ∥ 24 展现富创造力的精神接受挑战 ∥ 27 第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 ∥ 29 八大类未能创造价值的浪费 ∥ 30 传统的流程改进VS.精益改善 ∥33 丰田生产方式架构图：以架构为基础 ∥ 34 以人为核心 ∥ 37 第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 ∥ 38 丰田模式并非只是工具与方法 ∥ 38 第5章 绝不妥协的雷克萨斯 ∥45 一款新车，一个新事业单位 ∥ 46 倾听顾客心声与竞争标杆 ∥ 47 达成无可妥协的目标 ∥ 51 第6章 开创未来的普锐斯 ∥ 55 第一阶段：普锐斯车款的蓝图 ∥ 56 第二阶段：新世纪、新燃料、新流程 ∥ 58 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源 ∥ 59 来自公司高层的支持 ∥ 61 第三阶段：加速研发计划 ∥ 62 新总裁与新使命：由普锐斯当开路先锋 ∥ 63 最后的15个月 ∥ 64 丰田的新产品研发流程 ∥ 68 其他历经实践的原则 ∥ 69 第二部分 丰田模式的14项原则 第一类原则 长期理念 第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 ∥ 75 比赚钱更重要的使命 ∥ 75 做有益于顾客的事 ∥ 77 别让事业决策伤害到信任与相互尊重 ∥ 81 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运 ∥ 84 丰田的使命说明与指导原则 ∥ 86 拟定坚定的目标，名留青史 ∥ 88 第二类原则 正确的流程方能产生正确成果 第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现 ∥ 92 多数作业流程中，有90%是浪费 ∥ 92 创造价值，还是制造浪费？ ∥ 94 连续流 ∥ 95 传统的批量生产思维 ∥ 96 为何流程速度越快越好 ∥ 99 节拍时间：单件流的心率 ∥ 100 单件流的益处 ∥ 101 连续流为何不容易实现 ∥ 104 第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩 ∥ 111 原则：由顾客拉动进行补货 ∥ 113 日常生活中的拉动式补货 ∥ 114 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动 ∥ 115 预定进度表的推动式生产方式 ∥ 118 第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化） ∥ 121 均衡化：使生产与流程均衡化 ∥ 124 存货的角色 ∥ 129 按单定制，但同时也均衡化 ∥ 130 服务业的均衡化 ∥ 132 艰难的推销：均衡化与连续流的结合 ∥ 134 第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化 ∥ 138 暂停流程以内建质检（自动化） ∥ 139 使用对策与防范错误来解决问题 ∥ 143 将质量控制简单化 ∥ 145 服务部门的内建质检 ∥ 147 内建质检是原则，不是技术 ∥ 149 第12章 原则6： 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 ∥ 151 标准化：持续改善与质量的基础 ∥ 153 强制型官僚制度VS.授权型官僚制度 ∥ 154 推出新产品的标准化工作 ∥ 158 以标准化作为授权的工具 ∥ 159 第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏 ∥ 160 清理它，使它可被看见 ∥ 161 可视化管理制度的目的是改善价值流 ∥ 163 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程 ∥ 164 可视化与办公室工作 ∥ 167 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 ∥ 169 以技术系统与人员制度促成可视化管理 ∥ 169 第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程 ∥ 171 新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机 ∥ 173 信息技术如何支持丰田模式 ∥ 175 丰田公司产品研发流程中的信息技术 ∥ 177 适当正确地实施技术 ∥ 179 第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值 第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工 ∥ 184 从内部栽培领导者，而不是自外延揽 ∥ 186 丰田的第一位美国籍总裁 ∥ 188 管理者的第一堂课：顾客至上 ∥ 191 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结 ∥ 192 丰田公司领导者的共同工作 ∥ 195 第16章 原则10： 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 ∥ 198 团队的形式VS.团队的运作 ∥ 199 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作 ∥ 200 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会 ∥ 200 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式 ∥ 202 工作团队：解决问题的焦点 ∥ 206 丰田公司兼容并蓄所有激励理论 ∥ 209 内部激励理论 ∥ 210 外部激励理论 ∥ 212 人：持续改善的动力 ∥ 213 第17章 原则11： 重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善 ∥ 215 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 ∥ 218 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法 ∥ 219 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力 ∥ 225 和供应商共同努力学习丰田生产方式 ∥ 227 以丰田生产方式挽救生病的供应商 ∥ 230 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能 ∥ 233 第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物） ∥ 241 深入了解并报告你亲眼所见的情形 ∥ 242 大野圆圈-观看与自行思考 ∥ 244 根据亲自证实的资料来思考与陈述 ∥ 245 观察美国，针对美国而设计 ∥ 247 领导者也必须奉行现地现物原则 ∥ 250 Hourensou：高层主管的快速现地现物 ∥ 252 现地现物如何深植于迥异的文化之中 ∥ 254 第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速 ∥ 256 在决策过程中充分考量 ∥ 257 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择 ∥ 259 通过根回以达成共识 ∥ 260 以一页A3纸沟通并做出决策 ∥ 264 充分的最前线学习有助于决策 ∥ 268 第20章 原则14： 通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织 ∥ 270 找出问题的根本原因，并提出对策 ∥ 271 找出根本原因：问五次为什么 ∥ 272 务实的解决问题：七个步骤流程 ∥ 275 反省：责任、自我省思、组织型学习 ∥ 277 流程导向VS.结果导向：考核的角色 ∥ 281 方针管理：引导并激励组织型学习 ∥ 282 创造学习型组织：一次漫长之旅 ∥ 285 第三部分 把丰田模式应用于你的组织 第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用 ∥ 288 在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题 ∥ 289 加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化 ∥ 291 通过改善研习营，绘制并实行价值流程图 ∥ 295 重点在于支持核心价值流程 ∥ 307 第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业 ∥ 310 管理高层致力于从基层建立全面文化 ∥ 311 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？ ∥ 318 为何文化变革如此困难？ ∥ 320 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业 ∥ 325 参考文献 ∥ 331 ---------------------------改变世界的机器：精益生产之道--------------------------- The Machine That Changed the World 译者序 2007年序 前言 第1章 工业中的工业在转型 /1 精益生产方式的 起源 第2章 大批量生产的兴衰 /6 第3章 精益生产的兴起 /30 精益生产方式的 要素 第4章 运营工厂 /52 第5章 设计汽车 /78 第6章 供应链协作 /107 第7章 客户关系 /134 第8章 管理精益企业 /154 精益生产方式的 扩散 第9章 扩散的困惑 /185 第10章 完成转型 /212 结语 /230 2007年修订版后记 /232 注释 /241 附录 /254 鸣谢 /263 关于作者 /264 如果你今年读一本有关商业的书，这将是一本使你获益最多的书 /265 ---------------------------金矿：精益管理 挖掘利润（珍藏版）--------------------------- 专文推介（何光远） 译者序 序言 第1章 利润第一，现金为王 ∥ 1 第2章 金子滚滚流 ∥ 13 第3章 节拍时间 ∥ 57 第4章 标准化操作 ∥ 101 第5章 万事皆在人 ∥ 113 第6章 拉动生产 ∥ 133 第7章 看板系统 ∥ 171 第8章 现场态度 ∥ 203 第9章 均衡生产 ∥ 237 第10章 持续改善 ∥ 263 尾声 ∥ 285 ---------------------------现场改善：低成本管理方法的常识（原书第2版）（珍藏版）--------------------------- 赞誉 推荐序 译者序 前言 第1章 改善入门 / 1 改善的主要概念 / 2 改善的主要系统 / 7 改善策略的终极目标 / 10 第2章 现场改善 / 12 现场与管理 / 13 “现场”之屋 / 17 标准化 / 18 5S：维持良好的厂房环境 / 19 消除浪费 / 20 金科玉律的应用 / 30 第3章 现场的质量、成本和交付管理 / 31 质量：不仅仅是一种结果 / 31 现场的质量管理 / 34 现场的成本降低 / 38 交付 / 42 改进质量与降低成本是相容的 / 42 第4章 标准 / 44 维持和改进标准 / 44 作业标准 / 46 标准的主要特点 / 47 丰田工机公司 / 49 改善事例 / 50 丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例 / 51 改善与国际质量标准 / 53 第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤 / 55 维持厂房环境的五步法 / 56 城市5S：市民的骄傲 / 57 5S五个步骤的详细内容 / 59 5S的引进 / 65 第6章 浪费 / 67 生产过剩的浪费 / 69 库存的浪费 / 69 不合格品的浪费 / 70 动作的浪费 / 70 加工的浪费 / 71 等待的浪费 / 71 搬运的浪费 / 72 时间的浪费 / 74 服务行业中浪费的分类 / 74 浪费、不均、无理 / 77 消除公共部门的浪费 / 78 第7章 现场之屋的基础 / 80 学习型企业 / 81 提案建议制度及质量小组 / 84 形成自律 / 85 第8章 可视化管理 / 87 问题的可视化 / 87 接触真正的事实 / 88 可视化管理的5M / 90 可视化管理与复杂性 / 91 可视化管理的5S / 92 公布标准 / 93 设定目标 / 94 第9章 现场主管人员的角色 / 97 产业内部培训 / 97 投入管理(人力、物料和机器) / 100 丰田汽车肯塔基州制造公司主管人员的一天 / 103 早市 / 109 最佳质量保证生产线认证 / 111 制定更具挑战性的目标 / 113 现场主管人员的假想管理职能 / 113 第10章 现场管理者的角色及职责：丰田阿斯特拉公司的改善 / 115 职务手册 / 117 组长的职责 / 119 领班的职责 / 119 主管的职责 / 120 现场必须管理的事项 / 120 成功制定职位角色与职责所必备的条件 / 128 员工开发 / 129 确认潜在的问题 / 129 改善活动的益处 / 130 第11章 从及时制到全面流动管理 / 132 爱信精机公司安城工厂的及时制 / 133 节拍时间与周期时间 / 135 推式生产与拉式生产 / 136 使生产流动起来 / 137 爱信精机引入及时制的过程 / 138 把及时制生产方式的好处延伸到其他行业 / 140 全面流动管理 / 142 A公司的TFM转型 / 143 第12章 线模公司的及时制生产方式 / 159 第13章 总裁在改善中的角色 / 169 第14章 到现场去：现场改善和企业全局改善 / 178 两日改善 / 180 把查核表当作改善工具 / 182 改善专题研讨会 / 184 现场改善实例 / 189 术语表 / 348 致谢 / 354 全球改善咨询集团 / 356 ---------------------------精益工具箱（原书第4版）--------------------------- 推荐序一 推荐序二 译者序 原书第4版前言 原书第3版前言 原书第2版前言 第1章 精益工具箱第4版说明 1 1.1 回顾 3 1.2 精益、可持续和变革 4 1.3 精益演化 4 第2章 理念 7 2.1 精益追求“理想方式” 7 2.2 精益不是工具，也不是一套整合的工具 8 2.3 浪费、过载、波动 9 2.4 精益的公式 12 2.5 精益是“系统” 13 2.6 精益是持续学习 16 2.7 精益既是革命也是演进 16 2.8 精益是“分布式决策” 17 2.9 两个类比和一组F：乐团和体质锻炼 17 2.10 精益的5个原则 20 2.11 精益的25个特性 22 2.12 丰田模式 26 2.13 精益企业屋 27 第3章 价值和浪费 29 3.1 价值 29 3.2 价值和萃智 31 3.3 Muda和7种浪费 32 3.4 Ⅰ型浪费和Ⅱ型浪费的消除和预防 33 3.5 增值、非增值（必要的和可避免的） 34 3.6 大野耐一的7种浪费 34 3.7 新的浪费 39 3.8 现场和“学会观察” 44 3.9 基于时间的竞争 46 第4章 精益转型的框架 51 4.1 精益屋 51 4.2 流动框架 52 4.3 层级式转型框架 55 4.4 精益实施的通用方法 61 4.5 精益实施的失效模式 63 4.6 线模公司案例 68 4.7 给精益改善的警告 69 第5章 战略、规划及部署 71 5.1 运营战略 71 5.2 将运营战略与精益相联系 73 5.3 理解流程：产品—过程矩阵 73 5.4 理解顾客 74 5.5 价值流经济：哪里制造什么 82 5.6 关键帕累托 85 5.7 制定运营战略 90 5.8 政策部署 92 第6章 准备流动 100 6.1 需求管理 100 6.2 全员生产性维护 104 6.3 节拍时间和补料间隔时间 114 6.4 活动时间分析和工作元素 116 6.5 5S 117 6.6 可视化管理 124 6.7 标准化作业、标准操作规程、工作解析 127 6.8 快速换型 134 6.9 机器小型化、避免超大型机器、递进思维 139 第7章 价值流的绘图、评估和分析 142 7.1 价值流分析的实施循环 142 7.2 价值流绘图的步骤 147 7.3 绘图及实施 151 7.4 单项流程要素图的种类 154 7.5 精益评估和原则 178 第8章 布局和单元设计 185 8.1 精益布局 185 8.2 主要的布局类型：产品—过程矩阵 186 8.3 总体布局：在工厂层级的优劣判断 187 8.4 物料搬运：在工厂级别的优劣判断 188 8.5 细胞式生产单元 189 8.6 生产单元的平衡 196 8.7 上料—下料单元和生产线 205 8.8 虚拟单元 205 8.9 移动线和脉动线 205 8.10 人因工程 208 第9章 计划与排程 211 9.1 平顺化排程 213 9.2 构建精益排程体系：八个基本要素 215 9.3 11个排程概念 219 第10章 约束理论和工厂物理学 252 10.1 鼓—缓冲—绳模型 252 10.2 有效产出率、库存和运营费用 254 10.3 依赖事件和统计波动 254 10.4 约束、瓶颈和非瓶颈资源：同步原则 255 10.5 工厂物理学定律 257 10.6 精益思想和约束理论的冲突 260 10.7 约束理论改善循环 262 第11章 质量 264 11.1 精益质量框架 264 11.2 复杂性 266 11.3 变异 268 11.4 差错 268 11.5 六西格玛 269 11.6 如何计算流程的西格玛水平 272 11.7 整合精益和六西格玛 273 11.8 防错 276 第12章 改善 279 12.1 改善循环：PDCA、DMAIC、8D、IDEA和TWI 279 12.2 “五次为什么”、根因和6个忠实仆人 284 12.3 改善的组织工作 287 12.4 持续改善的方法 290 12.5 改善 295 12.6 混乱管理 305 12.7 A3问题解决法和报告 306 12.8 沟通板 309 第13章 变革管理 312 13.1 精益中的人员和变革 312 13.2 什么是“社会系统” 312 13.3 变革管理的模型 315 13.4 打造精益文化 323 13.5 督导人员培训 326 13.6 接受曲线和关键人员 331 第14章 可持续性：维持变革 335 14.1 过程（和系统）的可持续性 336 14.2 人员的可持续性 339 第15章 新产品开发和引入 345 15.1 四个目标和六个权衡 347 15.2 新产品开发中的浪费 348 15.3 丰田的新产品开发方法 350 15.4 成本 354 15.5 速度和平顺化：关键链和精益项目管理 364 15.6 质量 366 15.7 精益产品开发的其他工具 372 第16章 建立精益供应链 377 16.1 什么是供应链管理 377 16.2 动态的需求失真 380 16.3 管理供应商关系 384 16.4 供应链合作 392 16.5 精益物流 394 16.6 订单履行和产品定制 396 16.7 建立高效供应链 402 第17章 会计处理和绩效测量 403 17.1 精益会计 403 17.2 绩效指标 409 17.3 基本的精益指标 414 17.4 目标成本法、改善成本法和降本 418 第18章 精益的由来和发展 422 18.1 丰田之前的精益 422 18.2 丰田：精益的诞生地 424 18.3 为什么称之为“精益” 426 第19章 其他资源：从何处寻求帮助 429 19.1 姊妹出版物 429 19.2 研究中心、研究项目和网络资源 430 19.3 文章、书籍和影音资料 431 19.4 资格认证 431 精益年表 精益的过去和未来 432 ---------------------------六西格玛管理法：世界顶级企业追求卓越之道（原书第2版）--------------------------- 再版说明 六西格玛管理法指南 第一部分 六西格玛总体概述 第1章 取得持续成功的伟大战略 ∥ 2 成功实施六西格玛的案例 ∥ 4 实施六西格玛的好处 ∥ 9 六西格玛工具和理念 ∥ 11 六个理念 ∥ 13 小结：我们身处何种境地 ∥ 16 第2章 六西格玛体系中的关键概念 ∥ 17 为公司设立六西格玛业务愿景 ∥ 17 六西格玛指标（也就是“大Y”） ∥ 21 顾客、缺陷、西格玛水平 ∥ 23 六西格玛改进与战略管理 ∥ 26 小结：何谓“六西格玛组织” ∥ 33 第3章 六西格玛在服务业和制造业中的应用 ∥ 36 制造业正在转变的角色 ∥ 37 六西格玛在服务业的机会以及现实 ∥ 38 六西格玛在制造业中面临的挑战 ∥ 46 小结：让六西格玛为我们发挥最大的作用 ∥ 49 第4章 六西格玛实施路线图 ∥ 51 六西格玛路线图的好处 ∥ 51 步骤1：识别核心流程和关键顾客 ∥ 53 步骤2：确定顾客的需求 ∥ 55 步骤3：评价当前的绩效表现 ∥ 57 步骤4：确定改进的优先次序，进行分析并实施改进措施 ∥ 58 步骤5：对六西格玛体系进行推广并加以整合 ∥ 59 重温关于六西格玛的总体概述 ∥ 60 第二部分 做好准备并使六西格玛适合你的组织 第5章 目前是否是恰当的时机开展六西格玛 ∥ 66 六西格玛的准备情况 ∥ 67 在哪些时候六西格玛不是公司正确的选择 ∥ 72 对上述评估进行总结：三个关键的问题 ∥ 73 从成本/收益的角度来看六西格玛 ∥ 73 第6章 怎么开始，从哪里入手 ∥ 79 从哪里入手：目标、实施范围以及时间范围 ∥ 79 进入六西格玛路线图的切入点 ∥ 82 路线图与公司所存在的优势及不足 ∥ 87 对六西格玛工作进行试点（也被称作“星火燎原”） ∥ 90 六西格玛启动阶段总结 ∥ 92 第7章 领导层在六西格玛启动及指导过程中应采取的行动 ∥ 95 形成强大的愿景和理由依据 ∥ 96 积极地参与制定规划和实施 ∥ 97 成为强大的拥护者 ∥ 99 设定清晰的目标 ∥ 101 让自己以及他人负起责任 ∥ 101 设定有意义的结果评价指标 ∥ 103 不断地进行宣传 ∥ 104 坚持不懈 ∥ 105 小结 ∥ 105 第8章 配备黑带及其他关键角色 ∥ 106 六西格玛组织中的各种角色 ∥ 107 带位类型以及角色关系 ∥ 113 确定绿带和黑带角色时所考虑的各种因素 ∥ 115 角色清晰度方面的问题 ∥ 117 对项目团队成员进行挑选 ∥ 117 第9章 对整个组织实施六西格玛培训 ∥ 119 有效六西格玛培训的基本要素 ∥ 120 对六西格玛课程进行规划 ∥ 122 第10章 通向成功改善的关键：选择合适的六西格玛项目 ∥ 124 项目选择与优先度管理的基本要素 ∥ 125 迈向有效项目选择的步骤 ∥ 129 了解改进项目的不同类型 ∥ 131 明确项目选择所采用的判断标准 ∥ 132 建立项目合理性依据 ∥ 135 对改进模式进行选择 ∥ 137 小结 ∥ 139 第三部分 实施六西格玛：路线图及工具 第11章 识别核心流程和关键顾客（路线图步骤1） ∥ 142 步骤1A：识别核心流程 ∥ 143 核心流程示例 ∥ 146 辅助流程概述 ∥ 146 确定并量身定制核心流程 ∥ 147 步骤1B：定义流程关键输出项及关键顾客 ∥ 153 步骤1C：绘制核心流程的宏观示意图 ∥ 154 第12章 确定顾客的需求（路线图步骤2） ∥ 161 路线图步骤2A：收集客户资料，并制定“顾客的呼声”收集战略 ∥ 162 路线图步骤2B：拟定绩效标准以及客户需求说明 ∥ 169 路线图步骤2C：分析顾客需求并确定优先次序，把顾客需求与战略联系起来 ∥ 178 小结 ∥ 179 第13章 评价当前的绩效表现（路线图步骤3） ∥ 182 关于测量的第一个概念：先观察，再测量 ∥ 183 关于测量的第二个概念：连续型指标与离散型指标 ∥ 184 关于测量的第三个概念：存在某种理由 ∥ 187 关于测量的第四个概念：用于测量的一套流程 ∥ 189 对罕见事件或少数活动进行评价 ∥ 191 路线图步骤3A：根据顾客的需求，对绩效表现进行规划与评价 ∥ 192 路线图步骤3B：建立基准指标并确定各种改进机遇 ∥ 204 各种内部流程/输入项评价指标 ∥ 215 把不良质量成本包含进来 ∥ 219 对各种基准评价指标加以使用 ∥ 220 第14章 采用六西格玛实施流程改进（路线图步骤4A） ∥ 223 DMAIC中的“定义”阶段：阐明问题、目的与涉及的流程 ∥ 227 DMAIC中的“测量”阶段：确定问题的基准并对问题的内容进行完善 ∥ 239 DMAIC中的“分析”阶段：成为对流程进行侦察的探员 ∥ 245 DMAIC中的“改进”阶段：形成、选择并实施解决方案 ∥ 266 如果读者们所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277 第15章 用六西格玛进行流程设计 / 再设计（路线图步骤4B） ∥ 279 六西格玛设计所带来的好处 ∥ 280 着手开始进行流程设计/再设计 ∥ 282 实施流程设计/再设计的基本条件 ∥ 284 “定义”阶段：确定再设计的目标、范围和要求 ∥ 288 “测量”阶段：建立绩效表现的基准 ∥ 297 “分析”阶段：为再设计奠定基础 ∥ 300 “改进”阶段：对流程进行重新设计并执行全新的流程 ∥ 309 第16章 对六西格玛体系进行推广并加以整合（路线图步骤5） ∥ 327 步骤5A：执行正在进行的各种评价与措施，以保持项目所取得改进（控制） ∥ 328 步骤5B：为流程的所属权及管理确定相应的职责 ∥ 338 流程的所有者 ∥ 339 步骤5C：实施闭环管理并推动实现六个西格玛 ∥ 343 流程管理工具 ∥ 344 小结：迈向六个西格玛 ∥ 346 第17章 六西格玛中的高级工具：概述 ∥ 348 统计过程控制及控制图 ∥ 349 统计学显著性检验 ∥ 354 相关性和回归分析 ∥ 357 实验设计（DOE） ∥ 361 失效模式与影响分析（FMEA） ∥ 364 质量功能展开（QFD） ∥ 369 结束语 取得成功的12项关键 ∥ 372 附录 西格玛计算表 ∥ 377 术语表 ∥ 379 参考文献 ∥ 387 致谢 ∥ 390 译者简介 ∥ 393 ---------------------------金矿Ⅲ：精益领导者的软实力--------------------------- 推荐序一 推荐序二 推荐序三 译者序 第1章 领导到基层去学习 ∥1 第2章 将成功与价值挂钩 ∥24 第3章 员工自主解决问题的管理方式 ∥54 第4章 人人参与改善 ∥89 第5章 学习的真谛 ∥111 第6章 培养领导干部 ∥135 第7章 加强团队合作 ∥163 结语 ∥190 译者简介 ∥200 ---------------------------金矿Ⅱ：精益管理者的成长（珍藏版）--------------------------- 推荐序（何光远） 译者序 序言 人物表 第1章 客户至上 ∥ 1 第2章 每人每天 ∥ 36 第3章 现场观察 ∥ 87 第4章 管理即改善 ∥ 154 第5章 方向明确 ∥ 202 第6章 团队合作 ∥ 253 第7章 相互信任 ∥ 300 第8章 创造价值 ∥ 329 尾声 ∥ 348 致谢 ∥ 355 精益企业研究所（Lean Enterprise Insititute） ∥ 357 ---------------------------大野耐一的现场管理（白金版）--------------------------- 推荐序 译者序 再版序言 初版序言 第1章 君子豹变 ∥ 1 第2章 出现错误，坦诚承认 ∥ 6 第3章 错觉降低效率 ∥ 10 第4章 失败要以眼见为实 ∥ 16 第5章 潜藏在常识中的错觉 ∥ 20 第6章 数学计算的误区 ∥ 24 第7章 不要害怕损失机会 ∥ 30 第8章 限量经营即低成本生产 ∥ 34 第9章 库存减少，半成品反增 ∥ 37 第10章 量产就是低成本的错觉 ∥ 43 第11章 无效率的动作不是工作 ∥ 48 第12章 农耕民族更偏好库存 ∥ 54 第13章 减产也可以提高生产率 ∥ 58 第14章 景气时也应该考虑合理化 ∥ 64 第15章 准时化生产 ∥ 67 第16章 丰田佐吉翁的“自化”思想 ∥ 71 第17章 以提高10倍以上的生产率为目标 ∥ 75 第18章 超级市场方式 ∥ 80 第19章 丰田独创的“看板方式” ∥ 84 第20章 从巴西工厂学来的换模锻造方法 ∥ 90 第21章 合乎道理才能称为“合理化” ∥ 96 第22章 机器应该能够随时被停止 ∥ 100 第23章 怎样以低成本生产 ∥ 104 第24章 不引进时下流行的机器人设备 ∥ 109 第25章 工作就是和下属比智慧 ∥ 114 第26章 没有主管的事务现场 ∥ 117 第27章 合理化要不断地进行 ∥ 121 第28章 困境激发智慧 ∥ 124 第29章 成为值得信赖的“亲人” ∥ 127 第30章 整理·整顿·清扫·清洁·教养 ∥ 131 第31章 改善应该按顺序进行 ∥ 136 第32章 可动率与稼动率 ∥ 145 第33章 生产技术与制造技术的差异 ∥ 150 第34章 成本计算的陷阱 ∥ 154 第35章 “豆沙馅饼”方式 ∥ 157 第36章 降低成本唯有依靠生产现场 ∥ 162 第37章 应以最短时间为标准时间 ∥ 168 ---------------------------学习观察：通过价值流图创造价值、消除浪费（珍藏版）--------------------------- 推荐序（詹姆斯沃麦克和丹琼斯） 译者序 序言 前言 第1章 起步 ∥ 1 什么是价值流图 ∥ 3 物料流和信息流 ∥ 6 选择一个产品系列 ∥ 7 价值流经理 ∥ 8 两种类型的改进 ∥ 10 使用价值流图 ∥ 11 第2章 现状图 ∥ 15 绘制现状图技巧 ∥ 17 绘制现状图 ∥ 20 到目前为止你学习到什么 ∥ 37 价值流的数据 ∥ 40 第3章 怎样使价值流“精益” ∥ 47 如何改善你们的价值流 ∥ 49 过量生产 ∥ 50 精益价值流的特征 ∥ 52 第4章 未来状态图 ∥ 67 未来状态图 ∥ 69 绘制理想状态图 ∥ 71 到目前为止我们的进展 ∥ 83 结论 ∥ 95 轮到你动手去画图了 ∥ 99 第5章 实现未来状态 ∥ 101 如何实现未来状态 ∥ 103 价值流计划 ∥ 107 价值流改善是管理层的责任 ∥ 114 结论 ∥ 120 附录A 价值流图标 ∥ 122 附录B TWI公司现状图 ∥ 126 附录C TWI公司未来状态图 ∥ 128 附录D 阿克米冲压公司的数据设定 ∥ 133 附录E 案例 ∥ 134 ---------------------------学习型管理：培养领导团队的A3管理方法（珍藏版）--------------------------- 推荐序 中文版序 译者序 致谢 导 言 ∥ 1 第1章 什么是A3 ∥ 9 第2章 掌握实际情况：到现场去 ∥ 15 德西·波特：问题是什么 ∥ 16 不用太快 ∥ 19 这是谁的问题 ∥ 23 怎样才能真正知道问题是什么 ∥ 25 真正去现场 ∥ 31 第3章 目的与分析：寻找根本原因 ∥ 42 问题是什么 ∥ 43 翻译中的遗失 ∥ 50 深入挖掘 ∥ 52 问题背后的问题 ∥ 59 谁的错 ∥ 62 第4章 提出对策：基于多重方案的决策机制 ∥ 72 波特的进展 ∥ 73 不要太快 ∥ 75 收集意见 ∥ 79 波特让步 ∥ 85 基于多重方案的决策机制 ∥ 88 从调查人到提倡者 ∥ 93 第5章 计划和跟进：基于拉动的权力 ∥ 100 什么是计划 ∥ 101 没有问题才是问题 ∥ 107 第6章 永恒的PDCA：培养A3的思想者 ∥ 116 A3管理 ∥ 117 波特和他的“虚拟团队” ∥ 121 反省 ∥ 125 为了更好的问题和更好的员工 ∥ 129 结论 学着去学习 ∥ 133 附录A 着手开始：A3需要两种角色 ∥ 141 附录B A3 案例 ∥ 149 关于作者 ∥ 158 参考文献 ∥ 159 意见反馈 ∥ 163 ---------------------------丰田人才精益模式（珍藏版）--------------------------- 推荐序 序言 第一部分 十年树木，百年树人 第1章 丰田的启示 ∥ 2 丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2 无情的现实 ∥ 5 恶性循环 ∥ 7 打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8 关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9 培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10 第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14 人才发展至关重要 ∥ 14 丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16 培训标准化：全球化的需要 ∥ 17 丰田的人事制度模型 ∥ 19 采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22 丰田模式之传授标准化 ∥ 24 现在支付？还是将来？ ∥ 26 可以复制的成功 ∥ 27 第3章 丰田与TWI ∥ 29 督导人员培训 ∥ 29 工作指导：发展人才的基础 ∥ 34 丰田与工作指导培训方法 ∥ 35 工作指导培训课程 ∥ 36 迈向卓越的起点 ∥ 41 第4章 组织应做好的准备 ∥ 43 万事开头难 ∥ 43 定义组织需求与目标 ∥ 45 评估当前状况 ∥ 47 追根溯源，搜寻信息 ∥ 48 建立组织构架 ∥ 50 挑选培训员 ∥ 52 优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53 需要后天习得的基本技能 ∥ 56 为全体员工拟定培养计划 ∥ 60 个人成就的不断突破 ∥ 61 人才培养流程 ∥ 63 人员的培养需要长期的努力 ∥ 66 第二部分 直击靶心：辨识关键知识 第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70 从宏观入手 ∥ 70 不同的行业 ∥ 71 工作分类构架 ∥ 73 机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77 各类工作的人才培训模式 ∥ 79 从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82 从简单的任务入手 ∥ 87 第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88 建立有效的培训基础 ∥ 88 系统环节之标准化作业 ∥ 89 TWI与标准化作业的根源 ∥ 90 标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90 盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92 互为前提 ∥ 94 既是流程，又是手段 ∥ 97 学习稻农的思考方式 ∥ 100 第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102 分析例行工作 ∥ 102 分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104 医疗保健领域 ∥ 110 评估整个流程 ∥ 117 辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118 成功在于细节 ∥ 120 第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122 培训工作分解的差异性 ∥ 122 分解任务，注重细节 ∥ 123 工作分解需要反复思索 ∥ 125 课堂讲授需要量力而行 ∥ 126 选择工作培训方法 ∥ 127 分解工作：第一部分 ∥ 129 主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131 第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133 分解工作：第二部分 ∥ 133 有效辨识关键点的重要性 ∥ 134 关键点从何而来 ∥ 134 警惕都市传说 ∥ 140 关键点的关键性 ∥ 141 第10章 成效试金石 ∥ 142 把它们整合起来 ∥ 142 保险杠制模工作分解表 ∥ 142 间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144 医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149 工作分解中的常见错误 ∥ 152 复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160 工作分解：关键的一步 ∥ 163 第三部分 知识大迁移 第11章 做好培训准备 ∥ 166 工作指导方法需要周密准备 ∥ 166 创建复合型员工培训计划 ∥ 167 其他类型的工作培训计划 ∥ 174 首先设定行为期望 ∥ 176 学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179 工作环境的准备 ∥ 180 运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180 第12章 进入培训阶段 ∥ 182 我们可以开始了吗 ∥ 182 让学员做好准备 ∥ 183 展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189 清楚地解释关键点 ∥ 191 再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194 竭尽全力 ∥ 197 第13章 牛刀小试 ∥ 198 反省的机会 ∥ 198 需要敏锐的观察 ∥ 199 即时提供反馈信息 ∥ 199 学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200 学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202 学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204 确认学员理解关键点理由 ∥ 206 立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206 评估学员的能力 ∥ 207 转移职责，持续关注 ∥ 208 第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209 培训绝非易事 ∥ 209 以流水线速度进行培训 ∥ 210 培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214 时间限制 ∥ 216 口头沟通不畅的培训 ∥ 217 培训视觉项目 ∥ 218 如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223 间或性工作项目 ∥ 225 利用培训辅助措施 ∥ 227 面对诸多棘手状况 ∥ 227 第四部分 检验学习成效 第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230 让学员学会自立 ∥ 230 培训员要承担永久性责任 ∥ 231 永远支持学员 ∥ 231 说明求助对象 ∥ 232 经常检查进展 ∥ 232 鼓励学员提问 ∥ 234 逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234 使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235 学习制度无法自我存续 ∥ 239 第16章 画蛇不添足：如何完善后续工作 ∥ 241 勇于尝试，做到最好 ∥ 241 先深入，后扩展 ∥ 242 培训流程的实施架构 ∥ 244 实施流程的里程碑 ∥ 250 非常规工作中的人才培养 ∥ 250 非精益组织的困惑 ∥ 257 所有人的责任 ∥ 259 分层审计法 ∥ 260 扩展人才培训流程 ∥ 261 致谢 ∥ 264 ---------------------------改善(珍藏版)--------------------------- 推荐序一 推荐序二 自序挑战改善 第1章改善，是一种理念 ∥ 改善的价值 ∥ 改善与管理 ∥ 用于改善的质量控制 ∥ 改善与TQC ∥ 改善与建议系统 ∥ 改善与竞争 ∥ 两种导向 ∥ 第2章改善：东西方之比较 ∥ 改善与创新 ∥ 再论改善与创新 ∥ 改善与度量 ∥ 第3章从全面质量控制话改善 ∥ 质量控制：管理人的质量 ∥ 质量控制方法：日本与西方的比较 ∥ 遵守PDCA循环（戴明环的发展） ∥ 草根阶层的改善 ∥ 第4章改善之实战篇 ∥ 管理者主导的改善 ∥ 改善设施 ∥ 团队主导的改善 ∥ 个人主导的改善 ∥ 建议系统 ∥ 第5章改善之管理篇 ∥ 跨职能管理 ∥ 政策部署 ∥ 控制点与检查点 ∥ 质量部署 ∥ 全面生产维护 ∥ 第6章改善：问题解决之道 ∥ 管理中的问题 ∥ 改善活动与劳资关系 ∥ 劳资双方：敌人还是盟友 ∥ 混乱中的生产力：硬软两方面 ∥ 高层管理者的承诺 ∥ 第7章改变企业文化 ∥ 顾客：质量的终极裁判 ∥ 供应商关系 ∥ 改变企业文化：西方面临的挑战 ∥ 总结 ∥ 致谢 ∥ 附录A改善活动中的3Mu ∥ 附录B改善运动中的5S ∥ 附录C5W+1H ∥ 附录D4M一览表 ∥ 附录E改善中用于解决问题的工具 ∥ 附录F戴明奖 ∥ 附录G案例学习：佳能的改善活动 ∥ 附录H术语表 ∥ ---------------------------丰田生产的会计思维--------------------------- 中文版序 发行寄语 推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点 推荐序二 我们的奇幻发现之旅 译者序 引言 第1章 真正的“赚钱”指的是什么 1 我们对于“赚钱的评价”正确吗 3 “马”和“猪”，哪个更赚钱 3 导入“时间”概念进行评价 9 导入“时间”和“资金”的概念进行评价 12 对6种评价法的总结 15 第2章 应该这样看待“资金”和“时间” 18 “时间的流逝”=让“赚钱”的能力 “浪费在闲置中” 19 “物品”的存在本身也是需要成本的 20 “1个月后的120日元”与“10年后的200日元” 22 思考“利润率”和“收益性”的区别 24 是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢 26 “超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别 27 第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少 30 库存一般只用“数量”和“金额”进行管理 31 从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考 32 “库存可以赚钱”的想法 34 第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论 37 创造出J成本论的正宗丰田方式是什么 38 用正宗丰田方式来看自动化和准时化 40 减少库存的真正效果 41 缩短过程时间的真正方法 42 正宗丰田方式的现场改善实况 43 为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行 45 胡乱降低成本会带来什么 46 只要确保Q和追求D，则C就会随之而来 47 需要一个能正确评价准时化的会计理论 48 在“收益率”的基础上考虑评价法 50 为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论 54 明确各指标的单位 58 第5章 小批量生产赚钱的“真正理由” 60 一般都认为“生产的批量越大成本就越低” 61 对小批量和大批量这两种方式进行比较 62 导入“时间”因素来思考 65 关键在于：“收益率”=“收益性” 66 验证最大库存金额 68 减少换线费用本身的思想 70 不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正 “赚的钱”=“收益性” 72 第6章 同步生产和集中生产哪个更合算 73 为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工 74 方法不同，J成本可以相差5倍 74 即使“利润率”相同，“收益性” 也会有将近3倍的差距 81 必须要一个一个来，确实地完成 82 第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算 84 速度是有“价值”的 85 “价格至上主义”的弊病 86 即使花时间，也要减少运费吗 87 斟酌“内容”以后，再来决定“速度” 89 根据物流情况，计算收益性下降多少 91 过程时间比的影响 94 一直闲置在仓库里，就会变质 96 即使运费增加，收益性也会上升 97 企业为降低物流成本所下的功夫 97 第8章 在中国工厂生产真的合算吗 100 从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱 101 如果加上时间概念，就不能说在 中国生产更“赚钱” 103 选择在国内还是在海外生产，只要有明确的 标准就不会迷惑 106 不要忘记“只要移动产品就会有风险” 109 是否在白白地移动产品 110 第9章 为什么库存会增加，如何将局部 最优变为全局最优 112 为什么库存会增加 113 各部门级别的“排除浪费”是错误的最大原因 114 以前的会计理论认为持有库存不是“损失” 117 “不能断货”的意识很强 120 一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气 121 “看板方式”有效的理由 124 为什么用“收益性”来思考很重要呢 124 第10章 J成本论应该被这样导入与实践 126 将J成本论导入贵公司的方法 127 绘制各制品的J成本图 128 关于“投入资金量”的想法 130 针对不同产品，分别进行“收益性评价” 130 对企业整体收益力进行综合评价的 “收益性分析图” 133 “收益性恶化图”的活用 137 遵从“J成本论思想”而成功的商业模式 138 全局最优≠局部最优的总和 143 J成本论的局部最优会改变整个公司 145 为了明天的成功 147 结语 149 参考文献 152 附图 各行业的收益性分析图 154 ---------------------------丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）--------------------------- 推荐序 前 言 从丰田模式到丰田文化 致 谢 第一篇 什么是丰田文化 第1章丰田的生命源泉在于企业文化 ∥ 2 1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的 ∥ 2 1.2 什么是文化 ∥ 4 1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂 ∥ 9 1.4 文化的深层次分析 ∥ 14 1.5 跨国文化的挑战 ∥ 17 1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告 ∥ 24 1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的 ∥ 27 小结 ∥ 28 第2章人力系统模型 ∥ 30 2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建 ∥ 30 2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力 ∥ 32 2.3 人力系统模型 ∥ 35 2.4 模型需要日积月累的改善 ∥ 43 小结 ∥ 44 第3章丰田模式+当地环境+目标=成功 ∥ 45 3.1 我们的目标是什么 ∥ 45 3.2 塑优秀员工，造优质产品 ∥ 49 3.3 对组织的投入 ∥ 53 3.4 创建合格的人力资源池 ∥ 57 小结 ∥ 64 第二篇 优秀人力价值流 第4章吸引能干可塑的员工 ∥ 69 4.1 选拔终身员工 ∥ 69 4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工 ∥ 71 4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英 ∥ 75 4.4 选拔：长期匹配 ∥ 76 小结 ∥ 94 第5章发展能干的员工 ∥ 95 5.1 丰田培训员工如同培训外科医生 ∥ 95 5.2 启动：员工定位 ∥ 97 5.3 工作培训 ∥ 99 5.4 在职培训 ∥ 107 5.5 基本技能培训 ∥ 108 5.6 标准化工作与工作分解 ∥ 114 5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训 ∥ 121 5.8 丰田不同层级的培训 ∥ 124 小结 ∥ 132 第6章鼓励积极能干的员工持续改善 ∥ 134 6.1 解决问题就是“灵丹妙药” ∥ 134 6.2 丰田员工都是问题解决者 ∥ 139 6.3 研究以往问题制定初始标准 ∥ 143 6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差 ∥ 145 6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延 ∥ 153 6.6 通过“设置型”解决问题改进标准 ∥ 159 6.7 解决更广义问题以提升系统 ∥ 161 6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善 ∥ 166 小结 ∥ 168 第7章激发员工忠于公司、家庭和社区 ∥ 170 7.1 忠于丰田的意义 ∥ 170 7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战 ∥ 173 7.3 学习和忠诚度的深化循环 ∥ 175 7.4 挑战团队成员成长和发展 ∥ 178 7.5 关注家庭和社区 ∥ 181 7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境 ∥ 188 7.7 通过高保持率持续培养团队成员 ∥ 195 7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工 ∥ 198 小结 ∥ 199 第三篇 人力支持程序 第8章工作团队和解决问题团队 ∥ 206 8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位 ∥ 206 8.2 丰田的组织结构：扁平化和最佳控制跨度 ∥ 211 8.3 案例分析：工作中的团队 ∥ 216 8.4 各种类型的解决问题团队 ∥ 222 8.5 案例分析：工作中的解决问题团队 ∥ 225 8.6 民族文化和团队合作 ∥ 232 8.7 消除社会差异 ∥ 233 小结 ∥ 235 第9章清洁安全的工作场所 ∥ 237 9.1 全面分析 ∥ 237 9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度 ∥ 238 9.3 人身安全程序 ∥ 240 9.4 工厂中的心理安全 ∥ 252 9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全 ∥ 258 小结 ∥ 260 第10章双向交流与可视化管理 ∥ 262 10.1 交流是脆弱的 ∥ 262 10.2 正式的交流渠道 ∥ 265 10.3 非正式的交流渠道 ∥ 278 10.4 可视化控制和A3报告交流系统 ∥ 281 小结 ∥ 285 第11章仆从领导 ∥ 286 11.1 建立文化的领导者 ∥ 287 11.2 仆从领导的概念 ∥ 288 11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观 ∥ 291 11.4 丰田如何选择和培养领导 ∥ 299 小结 ∥ 301 第四篇 组织的支持程序 第12章稳定的雇用关系承诺及保障 ∥ 309 12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工 ∥ 309 12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策 ∥ 313 12.3 应对市场起伏的计划 ∥ 318 12.4 劳动力管理中的波动 ∥ 322 12.5 全球范围内的整合 ∥ 325 小结 ∥ 328 第13章公平一致的人力资源政策和实践 ∥ 329 13.1 什么是公平 ∥ 329 13.2 信任经济与商品经济 ∥ 332 13.3 人力资源的宗旨是公平一致 ∥ 334 13.4 重大问题导致人力资源系统的重组 ∥ 337 13.5 是否需要工会代表员工利益 ∥ 346 小结 ∥ 351 第14章缓慢提升与奖励团队成员 ∥ 353 14.1 你的评价是什么 ∥ 353 14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统 ∥ 357 14.3 整体奖励和表扬的方式 ∥ 362 14.4 东西方奖励和表扬方式的对比 ∥ 363 14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统 ∥ 365 14.6 东西方在绩效管理方面的共同点 ∥ 381 14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统 ∥ 384 小结 ∥ 387 第15章方针管理与现场能力育成系统 ∥ 388 15.1 方针系统使文化投资获得回报 ∥ 388 15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系 ∥ 390 15.3 丰田一年期的方针管理 ∥ 395 15.4 PDCA 阶段 ∥ 405 15.5 丰田的方针管理 ∥ 410 15.6 关于方针管理的问题及解答 ∥ 411 15.7 不要草率地进行方针管理 ∥ 413 小结 ∥ 414 第五篇 向丰田学习精益文化的发展 第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化 ∥ 421 16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司 ∥ 421 16.2 在丰田学院传授精益思想 ∥ 425 16.3 将持续改善引入TMS的财务部门 ∥ 430 16.4 丰田汽车销售公司精益吗 ∥ 436 小结 ∥ 437 第17章凌志和赛恩的故事 ∥ 438 17.1 超越持续改善，实施战略创新 ∥ 438 17.2 凌志模式：精益的客户服务 ∥ 439 17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流 ∥ 448 小结 ∥ 457 第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣 ∥ 458 18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革 ∥ 458 18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战 ∥ 460 18.3 组织改造的不同方法 ∥ 465 18.4 丰田的组织和文化变革 ∥ 476 18.5 改造过程的阶段 ∥ 488 小结 ∥ 495 参考文献 ∥ 497 译者后记 ∥ 500 ---------------------------丰田模式（实践手册篇）：实施丰田4P的实践指南（珍藏版）--------------------------- 推荐序 作者简介 前言 致谢 第一篇 向丰田学习 第1章 实践指南的背景 2 为何撰写本书 2 本书的篇章结构 5 丰田模式原则综述 7 如何使用本书 13 第二篇 你的公司为何存在 第2章 明确公司目的并开始践行 16 你公司的理念是什么 16 内部和外部的目的感 17 创建你的理念 22 践行你的理念 24 与员工和合作伙伴签订社会契约 25 保持目的的连续性 26 第三篇 在整个企业中创建精益流程 第3章 开启减少浪费之旅 30 精益就是杜绝浪费 30 建立减少浪费的长期理念 34 价值流图法 35 价值流图法的益处 38 绘制现状价值流图 39 绘制现状价值流图时必须了解你的目标 39 价值流图法的局限性 44 按部就班地创建无间断流程 44 相继的与同步的持续改进 48 第4章 创建初步的流程稳定性 52 首先实现基本的稳定性 52 不稳定的指标 53 拨云见日 54 稳定性的目标 55 实现稳定性的策略 56 识别并消除大浪费 56 站在圆圈内的练习 57 以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 57 5S和工作场所组织 60 整合浪费活动，以获取收益 61 改进运行效率 66 通过隔离法减少变异 68 均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 72 第5章 创建无间断流程 74 单件流是理想 74 为何要创建无间断流程 76 少即多：控制生产过剩，减少浪费 77 创建无间断流程的策略 83 单件流 83 实现无间断流程的主要标准 84 拉动式制度 87 复杂的单件流 91 定制制造业的拉动式制度 92 在独立的作业步骤之间创建拉动 95 无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 100 第6章 建立标准化流程与程序 104 标准化是强制性的吗 104 标准化作业抑或是作业标准 106 标准化的目标 107 建立标准化流程和程序的策略 109 标准化的类型 110 质量、安全与环境标准 112 标准规范 113 标准程序 114 对标准化作业的误解 114 标准化作业 117 标准化作业文件 118 制定标准化作业面临的挑战 123 标准化作业的审核 125 以标准化作业作为持续改善的基线 127 以生产节拍作为设计参数 128 可视化控制的重要性 130 标准化作业是一种消除浪费的工具 133 第7章 均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 136 均衡化的矛盾 136 均衡化为资源规划提供了标准化的核心 137 为什么迫使自己实行均衡化 138 平稳上游流程的需求 139 如何制定基本均衡化的生产计划表 142 渐进式均衡化和高级均衡化 147 渐进式均衡化 148 控制点 148 存货管理的控制点 149 均衡化的生产计划表决定补货作业 150 产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 151 均衡化需要全企业的共同努力 156 第8章 建立一种暂停作业以解决问题的文化 160 形成文化 161 自动化的作用：自我监控的机器 165 解决问题的循环 167 将生产线暂停时间降至最低 171 将质量检查内建于每一项工作之中 173 差错预防技术 174 创建支持架构 183 第9章 使技术与员工和精益流程相匹配 186 倒退到算盘时代 186 你如何看待技术、员工与流程 188 调整技术以适应你的员工和经营理念 191 对比不同的技术采纳模型 193 正确地运用技术 200 第四篇 培养杰出的员工和合作伙伴 第10章 培养彻底了解公司体系的领导者 206 成功始于领导能力 206 丰田公司领导能力的重要意义 207 丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 209 丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 211 领导者的必备条件 211 一个典型工作日中团队领导人的职责 213 创建生产领导结构 219 领导干部的选拔 220 培养领导者 224 领导者的接替计划 225 第11章 培养杰出的团队成员 228 我们不只制造汽车，也在塑造人 228 从选拔正确的员工开始 229 让团队成员融入你的公司文化 232 工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 234 制定培训计划，追踪工作表现 241 立足长远利益培养团队成员 244 质量圈 245 丰田的建议体系 247 培养团队成员承担领导角色 249 联谊活动增强团队凝聚力 251 投资发展公司各个领域的技能 251 第12章 将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 256 在全球竞争环境中的供应商伙伴 256 短期的节约成本与长期的伙伴关系 257 丰田模式下的供应商伙伴 259 供应商伙伴关系的七个特点 261 建立精益的扩展企业 277 供应商管理的传统模式与精益模式对比 281 第五篇 从根本上解决问题，实现持续学习 第13章 丰田模式解决问题的方法 292 不只是解决问题 292 每个问题都是改善的机会 294 讲述解决问题的故事 297 第14章 彻底了解情况并定义问题 307 认真瞄准后再开枪 307 找出真正的问题，获得最显著的成效 311 反方向考察问题 317 定义问题 317 建立强大的支持依据 320 第15章 进行彻底的根本原因分析 324 有效分析的原则 324 探索可解决的问题原因 329 将根本原因分析提炼成最简单形式 331 一幅图胜过千言万语 332 全部集中汇总：一页A3纸报告 333 深入发掘可能的原因 335 第16章 考虑各种可行的解决方案，建立共识 337 广泛考虑各种可能性 337 评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 339 建立共识 340 测试想法的有效性 341 选择最佳的解决方案 342 正确定义问题，解决方法则水到渠成 342 第17章 计划—实施—检查—处理 344 计划：制定行动计划 345 实施：实施解决方案 348 检查：检验成果 348 处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 350 处理：确定未来步骤 351 最终实施行动 352 第18章 使用A3纸报告来说明情况 355 撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 355 确定如何使用A3纸报告 356 解决问题A3纸报告流程 358 A3纸报告概述 360 版式设计建议 361 解决问题情况的A3纸报告最终版 363 A3纸报告的最后评论 366 第六篇 管理变革 第19章 实施精益解决方案的策略与方法 370 从哪里入手 370 精益的执行层级、策略和工具 371 耐心去做 394 第20章 领导变革 403 我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 403 高层、中层与基层的领导 406 能否靠评估指标来实现精益 424 改变行为以改变文化 430 把你的学习推广至事业伙伴 434 现在请尝试并全力以赴 437 译后记 442 ---------------------------丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知（珍藏版）--------------------------- 推荐序 引言 改变我们对领导力和管理的理解 第一部分 当前局势 第1章 什么样的公司能基业长青 3 我们在努力复制错误的东西 4 我们面临的境况 8 寻找未来之路：组织如何能够具备自我调整的能力 12 如何利用员工的能力 12 套路 13 管理的挑战 16 第二部分 认识自己 第2章 我们如何实现流程改善 21 研讨会 21 采用行动清单方法会带来什么 25 更有效的改善方式 28 第3章 理念和方向 30 公司的经营理念 30 丰田在生产运营上的愿景 36 用方向感来管理员工 41 成本/收益分析的不同用法 42 回到原点 44 第4章 起源与影响：现代管理方法 45 福特模式（1906～1927年） 45 通用汽车模式（1920年至今） 51 目标管理的问题在哪里 56 这段历史带给我们什么教训 57 第三部分 改善套路：丰田如何持续改善 第5章 规划：建立目标状态 64 精益技术的全新观点 65 现在丰田的工具更有意义了 85 发挥我们的改善潜能 87 目标状态的思维 96 第6章 问题解决和调整：迈向目标状态 109 第一件事：假设前方的道路不明 109 丰田如何通过灰色地带 111 这就是计划-执行-检查-行动 113 丰田如何运用PDCA 121 结果 130 5个问题 132 进无止境 134 第三部分总结 自我调整的持续性 137 一种思考与行动的方式 138 和当前管理方法的比较 141 第四部分 辅导套路：丰田如何传授改善套路 第7章 在丰田谁负责流程改善 147 谁来做 149 依目标状态行事 151 流程异常的反应 152 第8章 辅导套路：领导就是教练 155 教练的必要性 155 辅导套路 157 导师与学员对话的案例 162 导师与学员对话案例的综合讨论 176 书面记录导师与学员的对话 181 第四部分总结 丰田的辅导套路是否在持续变化 187 我们的下一步是什么 188 第五部分 复制：其他公司怎么做 第9章 在组织里培养改善套路的行为 191 明白你正在做什么 191 我们目前对这个挑战了解多少 193 通过改善套路来培养改善套路的行为 199 战术 201 制订计划 207 共同的障碍 214 结论 217 附录1 改善套路要从哪里开始 221 附录2 流程分析 225 致谢 244 参考文献 245 ---------------------------精益服务解决方案：公司与顾客共创价值与财富（白金版）--------------------------- 序言 从精益生产到精益服务解决方案 导论 精益消费与精益供应 ∥ 1 消费是一个解决问题的流程 ∥ 1 消费者真正需要什么 ∥ 4 精益消费六大原则 ∥ 5 精益供应的挑战 ∥ 6 第1章 学习观察消费 ∥ 8 观察消费者现场 ∥ 9 绘制消费流程图 ∥ 11 从消费流程到消费者体验 ∥ 12 感知时间和时钟时间 ∥ 14 无偿工作随处可见 ∥ 16 第2章 学习观察供应 ∥ 18 观察提供商现场 ∥ 19 绘制供应流程图 ∥ 21 工作人员真正需要什么 ∥ 23 将两张图合并 ∥ 25 破碎的流程无赢家 ∥ 26 糟糕流程世界中的优秀人员 ∥ 26 第3章 彻底解决消费者的问题 ∥ 28 理解并消除问题才能彻底解决问题 ∥ 30 使用智能反馈来解决确实会出现的问题 ∥ 32 智能反馈在运行 ∥ 35 外包和离岸：用错误答案回答错误的问题 ∥ 39 每一个消费问题都是一次绝佳的机会 ∥ 40 解决问题且不浪费顾客时间 ∥ 41 第4章 不要浪费消费者的时间 ∥ 42 流程决定耗费的时间 ∥ 44 如何创建节省每个人时间和金钱的精益流程 ∥ 48 西芒：实施精益服务的案例研究 ∥ 52 节省每个人时间的简单规则 ∥ 56 消除医疗中的时间浪费：“开放式就诊”的胜利 ∥ 58 开放式就诊之外：你真的需要去看医生吗 ∥ 61 少了一颗马蹄钉 ∥ 62 第5章 给消费者真正想要的产品 ∥ 63 制鞋业的供应逻辑 ∥ 64 “你找到你正在寻找的所有东西了吗？” ∥ 66 传统超市如何尽力提供给你想要的东西 ∥ 68 精益供应如何以更低成本提供给你真正想要的东西 ∥ 70 精益供应怎样通过快速补货发挥实际作用 ∥ 72 提供顾客所需，需要什么条件 ∥ 73 进一步压缩供应流程 ∥ 77 新的精益选址逻辑 ∥ 81 每种产品的精益选址逻辑 ∥ 84 下一个挑战：节省消费者的时间并减少麻烦 ∥ 86 第6章 在消费者想要的地方提供价值 ∥ 87 传统的供应布局 ∥ 93 如何在你正需要的地方提供你正想要的商品 ∥ 94 完成精益转型 ∥ 95 在便利店提供更多种类商品 ∥ 96 建立理想的商店 ∥ 97 遍布世界的“水蜘蛛” ∥ 99 机械式购物和体验式购物 ∥ 101 精益供应格局的兴起 ∥ 102 我们什么时候需要我们想要的东西 ∥ 103 第7章 在消费者需要的时候解决问题 ∥ 104 当前供需关系的暂时偏离 ∥ 106 三天交车 ∥ 109 默认选择 ∥ 111 从不景气行业得到的启发 ∥ 111 供需关系暂时偏离的彻底改变 ∥ 113 建立不同类型供应价值流的渠道 ∥ 116 向消费者提供他们真正想要的产品 ∥ 118 第8章 精益供应的挑战：管理人员的角色 ∥ 119 流程思维是战略思维和财务思维的必要补充 ∥ 119 精益转型所需的精益领导力 ∥ 121 精益转型方法 ∥ 123 将精益转型方法应用在供应价值流中的示例 ∥ 127 实现精益消费的飞跃 ∥ 130 在“大盒子”公司实施精益 ∥ 130 在社区店实施精益 ∥ 132 网络购物实施精益 ∥ 134 从领悟到行动 ∥ 136 创建精益消费价值流 ∥ 138 维持精益领导力 ∥ 139 从简单问题到复杂问题 ∥ 140 第9章 给消费者真正想要的解决方案：精益企业家的角色 ∥ 142 解决方案矩阵 ∥ 143 长途旅行问题 ∥ 144 辐射式空运系统 ∥ 145 点到点支线航空 ∥ 149 专用私人飞机 ∥ 152 想象精益航空旅行 ∥ 155 增强型辐射式空运系统 ∥ 155 增强型点到点支线航空 ∥ 156 商务点到点支线航空 ∥ 156 完成解决方案矩阵 ∥ 160 迈向精益医疗 ∥ 162 传统诊断路径 ∥ 162 想象用精益方案来更好地解决问题 ∥ 166 增强型传统诊断 ∥ 166 专用诊断路径方案 ∥ 167 持续改善解决更少的问题 ∥ 172 第10章 一劳永逸地解决消费者的所有问题 ∥ 173 省心的信息与通信管理 ∥ 174 一个解决方案解决一个核心问题 ∥ 176 住房 ∥ 176 医疗 ∥ 178 出行 ∥ 179 财务管理 ∥ 181 常规购物（个人物流） ∥ 182 解决方案的迁移：从小问题、小方案到大问题、大方案 ∥ 184 提供解决方案的架构 ∥ 186 解决方案思维方式的巨大潜在效益 ∥ 188 均衡化需求 ∥ 189 信息技术如何支持解决方案经济 ∥ 191 解决方案思维方式的社会效益 ∥ 193 解决方案思维方式的挑战 ∥ 193 解析挑战 ∥ 194 解决方案的机会 ∥ 197 结论 精益服务解决方案 ∥ 198 致谢 本书背后的故事 ∥ 201 注释 ∥ 208 参考文献 ∥ 222 ---------------------------精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）--------------------------- 赞誉 推荐序 译者序 作者简介 前言 第1章 医院为什么需要实施精益 /1 实施精益带来的更佳效果 /1 医院为什么需要实施精益 /1 一个新的目标感 /3 精益方法对医疗护理行业并非新事物 /4 精益一词的起源 /5 精益管理在汽车制造业外同样有效 /7 精益方法正帮助医院改进 /7 医疗护理行业中的问题 /10 更低成本的高质量服务 /15 相互联系的利益关系 /16 部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /17 从部门到医院和整个组织系统的成功 /21 结论 /22 精益课堂 /23 思考要点和小组讨论 /23 第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /25 什么是精益 /25 精益：大野的定义 /25 精益思想 /27 丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /28 “丰田模式”哲学 /32 精益和其他方法论 /41 关于精益理论的误解 /43 结论 /44 精益课堂 /45 思考要点和小组讨论 /45 第3章 价值与浪费 /47 浪费：具有局部解决方案的全局问题 /47 更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /47 什么是浪费 /49 什么是价值？价值从顾客开始 /50 怎样定义广义价值 /52 增值和非增值活动案例 /57 学会识别和描述浪费 /58 答案并非总很简单 /72 必要的非增值活动 /72 非增值的纯粹浪费 /74 结论 /75 精益课堂 /76 思考要点和小组讨论 /77 第4章 观察工作流程和价值流 /78 学会观察 /78 如何找出浪费？亲自去看看 /78 价值流是什么 /79 价值流程图 /80 创建现阶段价值流程图 /81 未来状态的流程图 /83 打破孤岛，减少局部优化 /84 现场观察流程 /85 产品的活动 /86 员工的活动 /91 结论 /98 精益课堂 /99 思考要点和小组讨论 /99 第5章 以标准化操作作为精益基础 /100 有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /100 标准化操作的必要性 /100 丰田屋模型 /101 精益模式概览 /103 精益基础：标准化操作 /103 标准化操作的定义 /104 标准化不是同一化 /108 谁做谁编制 /109 考虑任务时长 /110 基于数据的员工分配 /111 标准化操作文档类型 /112 规范日常工作 /113 明确角色与职责 /114 标准化工作的快速转换模式 /116 解释为何使用标准化操作 /117 标准化操作文档和标准化操作体系 /118 标准化操作的贯彻：评估与观察 /119 标准化操作的阻力 /120 标准化操作未成功执行：询问原因 /120 适用于医生的标准化操作 /123 精益理论与工作清单 /125 引发关注的标准化工作 /126 标准化工作同样适用于管理者 /127 标准化操作在培训中的应用 /128 结论 /129 精益课堂 /130 思考要点和小组讨论 /130 第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /131 精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /131 通过可视化管理减少浪费 /131 患者流可视化管理范例 /133 可视化管理防止流程失误案例 /134 5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /136 第6个S：安全 /146 看板：一种管理材料的精益方法 /148 传统材料系统问题 /149 折中库存 /151 物资补充中的看板应用 /153 结论 /162 精益课堂 /162 思考要点和小组讨论 /163 第7章 积极解决问题根源 /164 一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /164 改善医疗质量，提高患者安全性 /165 医疗质量提升的文化障碍 /166 为什么会出现失误 /167 医疗质量改善的案例 /169 寻找根本原因，预防失误发生 /171 权宜之计以及修复问题根源的必要性 /172 问“为什么”而不是“谁的错” /174 始于现场 /175 用简单的方法寻找根本原因 /176 丰田解决问题的实践案例 /186 积极使用“失效模式与影响分析”工具 /189 积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /190 海因里希安全金字塔法则 /191 结论 /193 精益课堂 /193 思考要点和小组讨论 /194 第8章 避免失误和伤害 /195 问题依旧存在 /195 减少责罚个人 /196 戴瑞·伊森案 /196 通过预防差错从源头创造品质 /198 小心谨慎还不足以避免出错 /198 为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /199 防错的类型 /201 通过健全系统来承受失误 /205 防错，不是防呆 /206 医院中应用防错措施的实例 /207 停止生产线（安灯） /212 检查防错措施 /214 结论 /215 精益课堂 /215 思考要点和小组讨论 /215 第9章 改善流程 /217 精益质量，精益流程 /217 等待：一个世界性的问题 /217 没有路径的目标有可能适得其反 /219 着眼于流程 /219 价值流程应像河流般从容流淌 /220 工作量不均衡是流程的障碍 /222 使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /229 改善患者流程 /232 改善辅助后勤保障部门的流程 /238 结论 /247 精益课堂 /247 思考要点 /248 第10章 精益设计 /249 更优化、更迅捷、更低价 /249 设计未来前，要理解当下 /250 东田纳西州儿童医院的精益设计 /255 阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 /257 总结 /258 精益课堂 /259 思考要点和小组讨论 /259 第11章 员工的激励与领导 /260 改变管理模式 /260 主管应扮演何种角色 /263 战略部署 /267 管理中普遍存在的问题 /268 作为管理体系和指导原则的精益 /269 日常精益管理体系 /270 绩效评估 /274 结论 /295 精益课堂 /296 思考要点和小组讨论 /296 第12章 从精益开始 /297 我们如何开始 /297 LEI精益转型模型 /298 我们从何开始 /298 我们以何称之 /303 从持续性改进开始 /303 事项改进 /305 事项改进的缺陷 /307 精益变革项目 /307 精益项目团队 /309 高层的支持和领导 /312 从中层开始 /314 建立范例和路线图 /315 不止于精益项目 /319 精益部门 /319 变革管理的重要性 /321 精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 /324 结论 /332 精益课堂 /332 思考要点和小组讨论 /333 第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 /334 介绍 /334 医院何时才能算是精益的 /335 一家精益医院应该是怎样的 /336 在一家精益医院中患者会有怎样的体验 /337 在一家精益医院工作会是什么样子 /338 我们该怎样描述一家精益医院呢 /340 总结 /344 思考要点和小组讨论 /344 ---------------------------新乡重夫谈丰田生产方式--------------------------- 作者简介 推荐序一 推荐序二 推荐序三 译者序一 译者序二 上篇 回归工厂改善的初衷 第1章 生产的结构 ∥ 2 第2章 工序的改善 ∥ 6 工序的内容 ∥ 6 加工的改善 ∥ 8 以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善） ∥ 13 检验的改善 ∥ 14 判别检验与反馈检验 ∥ 14 发现不良品的检验与不制造不良品的检验 ∥ 15 抽样检验与全数检验 ∥ 17 不制造不良品的检验方式 ∥ 18 防错方式 ∥ 21 质量管理与控制图法 ∥ 27 搬运的改善 ∥ 30 停滞（等待）的改善 ∥ 31 工序间停滞（等待）的改善 ∥ 31 批量停滞（等待）的改善 ∥ 41 生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D） ∥ 43 第3章 作业的改善 ∥ 48 作业的内容 ∥ 48 准备、收拾作业的改善（更换模具与工具） ∥ 49 逐渐形成的“快速换模（SMED）系统” ∥ 50 “快速换模（SMED）系统”的8点想法 ∥ 55 换模技法的步骤 ∥ 61 思考快速换模时的步骤 ∥ 62 发展成“一触换模（OTED）系统” ∥ 63 改善主作业 ∥ 63 改善主体作业 ∥ 63 改善辅助作业 ∥ 64 将人与机器分离 ∥ 64 宽放的改善 ∥ 65 与人无关的宽放的改善 ∥ 65 与人相关的宽放的改善 ∥ 66 发展“前自动化” ∥ 66 第4章 展开零库存的生产 ∥ 69 产生的库存 ∥ 69 必要的库存 ∥ 70 工序层面所需的库存 ∥ 70 作业层面所需的库存 ∥ 70 上篇汇总 ∥ 71 下篇 以工业工程的视角考察丰田生产方式 第5章 对丰田生产方式的理解 ∥ 74 丰田生产方式与看板系统 ∥ 75 基本的想法 ∥ 76 什么是“过量生产的浪费” ∥ 76 什么是“just-in-time” ∥ 77 人与机器的分离 ∥ 78 低的机器稼动率也可以吗 ∥ 80 切除盲肠吧 ∥ 83 生产管理的根本想法 ∥ 85 非成本主义 ∥ 85 彻底地消除浪费 ∥ 87 大量生产（mass production）与大批量生产（large lot production） ∥ 95 接单生产的发展方向 ∥ 97 福特方式与丰田方式 ∥ 107 第6章 丰田生产方式的构成 ∥ 113 工序的改善 ∥ 113 排产管理与just-in-time ∥ 114 需求均衡与产能控制及均衡化 ∥ 143 并行作业Nagara方式 ∥ 159 结论 ∥ 162 小结 ∥ 165 作业的改善 ∥ 165 作业的内容 ∥ 165 什么是标准作业 ∥ 167 从人力到机械的发展 ∥ 171 降低工时 ∥ 172 小结 ∥ 188 生产的结构与丰田生产方式 ∥ 188 整体观的特点 ∥ 188 工序观的特点 ∥ 188 作业观的特点 ∥ 189 第7章 丰田生产方式的工业工程构成 ∥ 191 第8章 看板系统的部署展开 ∥ 194 与看板系统的相遇 ∥ 194 订购点方式与生产方式的展开 ∥ 195 订购点与库存的关系 ∥ 195 消耗量变动的影响 ∥ 203 超市与看板系统 ∥ 206 看板与看板系统 ∥ 207 看板的功能 ∥ 207 看板的张数 ∥ 208 看板的流转方式 ∥ 210 看板系统的调整功能 ∥ 213 看板系统的改善功能 ∥ 214 小结 ∥ 215 第9章 丰田生产方式的解释说明 ∥ 217 关于丰田生产方式的说明 ∥ 217 消除七大浪费 ∥ 217 看板的规则 ∥ 220 对供应商的展开 ∥ 222 丰田生产方式与MRP系统 ∥ 223 第10章 丰田生产方式的展望 ∥ 226 向准时生产（just-on-time）发展 ∥ 226 从“快速换模”发展到“一触换模” ∥ 227 自动切换的方法 ∥ 227 不必切换的方法 ∥ 228 发展全面流动的作业方式 ∥ 229 混流生产的发展 ∥ 231 看板系统的发展 ∥ 231 彻底地降低工时 ∥ 232 多机作业的发展 ∥ 233 杜绝故障与不良品 ∥ 233 提高产能的弹性 ∥ 234 包含供应商的综合发展 ∥ 235 第11章 丰田生产方式的导入与推行 ∥ 236 创建彻底消除浪费的企业文化 ∥ 236 生产方式的改善 ∥ 238 采用缓冲库存的方式 ∥ 238 推行快速换模 ∥ 239 大幅地缩短生产周期 ∥ 240 展开整合的一贯化作业 ∥ 241 推行分割生产方式 ∥ 242 开展混流生产 ∥ 243 推行多机作业 ∥ 243 推行前自动化 ∥ 246 挑战零不良品 ∥ 246 推行看板系统 ∥ 247 丰田生产方式与看板系统的导入计划 ∥ 248 小结 ∥ 249 第12章 丰田生产方式的总结 ∥ 251 非成本主义 ∥ 251 消除浪费的第一支柱是“零库存” ∥ 251 推行流动作业 ∥ 252 缩短换模时间 ∥ 252 消除故障与不良品 ∥ 252 调整产能负荷与零库存的融合 ∥ 253 展开整合的连贯化流动作业 ∥ 253 消除浪费的第二支柱是“减少工时” ∥ 253 向有人字旁的自働化发展 ∥ 254 维持与发展标准作业 ∥ 254 推行看板系统 ∥ 254 下篇汇总 ∥ 255 后记 ∥ 256 ---------------------------六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南（原书第4版）--------------------------- 推荐序一 推荐序二 推荐序三 推荐序四 译者序 前言 第一篇 六西格玛实施和管理 第1章 建立响应式六西格玛组织2 1.1 什么是六西格玛2 1.1.1为什么是六西格玛3 1.1.2六西格玛理念4 1.1.3六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比6 1.1.4变革势在必行11 1.2 实施六西格玛15 1.2.1时间表16 1.2.2基础架构18 1.2.3整合六西格玛以及其他行动计划32 1.2.4在供应链中的运用43 1.2.5沟通和认知度46 第2章 识别并利用机会52 2.1 收集用户数据的方法52 2.1.1抽样调查53 2.1.2焦点小组61 2.1.3运营反馈系统62 2.2 不良质量成本65 2.2.1质量成本示例67 2.2.2质量成本基准71 2.3 标杆管理72 2.3.1标杆管理过程72 2.3.2启动对标73 2.3.3为什么对标会失败74 2.3.4标杆管理的优点76 2.3.5标杆管理的缺点76 2.4 创新76 2.4.1Kano模型77 2.4.2质量功能展开79 2.4.3转化顾客需求82 2.4.4创造性解构90 2.5 战略规划94 2.5.1组织愿景94 2.5.2战略制定96 2.5.3战略类型97 2.5.4基于情境的战略决策98 2.6 用约束理论制定战略100 2.6.1系统方法101 2.6.2基本的约束管理原则和概念104 2.6.3约束管理工具111 2.6.4基于约束管理的绩效衡量121 2.6.5总结与结论126 第3章 数据驱动的管理127 3.1 优秀绩效指标的特征127 测量原因和效果130 3.2 平衡计分卡131 3.2.1将愿景转化为目标132 3.2.2沟通和关联140 3.2.3业务规划143 3.2.4反馈与学习147 第4章 最大化利用资源156 4.1 选择正确的项目156 4.1.1项目的类型157 4.1.2分析备选项目157 4.1.3使用帕累托分析法识别六西格玛备选项目164 4.1.4基于有效产出的项目选择166 4.2 持续的管理层支持171 4.2.1内部障碍172 4.2.2外部障碍173 4.2.3来自个人的变革阻力173 4.2.4无效的管理层支持策略174 4.2.5高效的管理层支持策略174 4.2.6跨职能合作175 4.3 跟踪六西格玛项目结果176 4.3.1财务结果验证178 4.3.2团队绩效评估178 4.3.3团队认可和表彰180 4.3.4积累经验教训并复制推广181 第二篇 六西格玛工具和技术 第5章 基于DMAIC和DMADV的项目管理184 5.1 DMAIC和DMADV部署模型184 5.1.1项目进度规划188 5.1.2项目报告199 5.1.3项目预算201 5.1.4项目记录202 5.2 六西格玛团队203 5.2.1团队成员204 5.2.2团队动态管理，包括冲突解决204 5.2.3团队发展的阶段205 5.2.4成员角色和责任207 5.2.5管理层角色208 5.2.6督导技巧208 第6章 定义阶段213 6.1 项目任务书213 6.2 项目分解215 6.2.1工作分解结构215 6.2.2帕累托分析216 6.3 关键指标218 6.3.1关键质量特性218 6.3.2关键交期指标224 6.3.3关键成本指标227 6.4 顶层过程的定义232 过程映射图232 6.5 组建团队234 第7章 测量阶段235 7.1 过程定义235 7.1.1流程图236 7.1.2SIPOC238 7.2 指标定义241 7.2.1测量尺度242 7.2.2离散型和连续型数据243 7.3 过程基线估计244 7.3.1枚举型和分析型研究246 7.3.2统计过程控制的原则248 7.3.3使用过程能力分析法估计过程基线252 第8章 过程行为图254 8.1 分布254 8.1.1计数方法254 8.1.2频率和累积分布图255 8.1.3样本分布256 8.1.4二项分布257 8.1.5泊松分布257 8.1.6超几何分布259 8.1.7正态分布261 8.1.8对数正态分布264 8.1.9指数函数265 8.1.10韦布尔分布267 8.2 连续型数据控制图268 8.2.1均值-极差控制图268 8.2.2均值-标准差控制图271 8.2.3单值控制图（X-图）274 8.3 离散型数据控制图279 8.3.1不良品率控制图（p图）279 8.3.2不良品数控制图（np图）282 8.3.3单位缺陷数控制图（u图）283 8.3.4缺陷数控制图（c图）287 8.4 控制图的选择289 合理子组抽样计划289 8.5 控制图的解读294 运行检验298 8.6 短期过程统计控制技术299 8.6.1计量型数据的短期小批量控制图300 8.6.2属性值数据的短期小批量控制图309 8.6.3短期生产SPC总结315 8.7 SPC技术在自动化制造中的应用315 8.7.1传统SPC技术的问题316 8.7.2异常和随机因素图316 8.7.3EWMA随机因素控制图317 8.7.4EWMA控制图与单值图的比较323 8.8 过程能力指数325 使用Minitab进行非正态过程能力分析示例329 第9章 测量系统评估334 9.1 定义334 9.1.1测量系统分辨力336 9.1.2稳定性337 9.1.3偏倚338 9.1.4重复性339 9.1.5再现性341 9.1.6零件间波动343 9.2 测量系统分析汇总344 使用Minitab进行量具R&R分析345 9.3 线性度348 使用Minitab进行线性度分析350 9.4 属性值测量误差分析352 9.4.1操作性定义353 9.4.2如何进行属性值检查研究354 9.4.3属性值检验误差分析示例355 9.4.4使用Minitab进行属性值量具分析示例358 第10章 分析阶段362 10.1 价值流分析362 10.1.1价值流图365 10.1.2意粉图371 10.2 分析波动源372 10.2.1因果图372 10.2.2箱线图374 10.2.3统计性推断375 10.2.4卡方分布、学生t-分布、F分布376 10.2.5点估计和区间估计380 10.2.6假设检验387 10.2.7重新抽样法393 10.3 相关性和回归分析394 10.3.1线性模型396 10.3.2最小二乘拟合法399 10.3.3相关性分析403 10.4 试验设计404 10.4.1传统方法与统计试验设计法404 10.4.2术语405 10.4.3试验设计的特征406 10.4.4试验设计的类型407 10.4.5单因子方差分析409 10.4.6无重复的两因子方差分析411 10.4.7有重复的两因子方差分析412 10.4.8全因子和部分实施因子试验设计415 10.4.9检出力与样本容量423 10.4.10通用的前提假设及其检验424 10.5 属性值数据分析431 10.5.1用卡方检验做比较431 10.5.2逻辑回归432 10.5.3二元逻辑回归435 10.5.4定序逻辑回归437 10.5.5名义逻辑回归441 10.6 非参数检验方法444 第11章 改善/设计阶段447 11.1 根据顾客需求决定设计和改进447 11.2 优化流程的精益技术448 11.3 序贯优化实证模型452 11.4 数据挖掘和人工神经网络468 11.5 仿真优化472 11.6 风险评估490 11.7 用统计容差定义新绩效标准498 第12章 控制/验证阶段502 12.1 验证新过程或产品设计502 12.2 业务流程控制计划503 12.3 使用SPC进行持续监控506 12.3.1准备过程控制计划506 12.3.2小规模短期生产的控制计划508 12.3.3过程审计510 12.3.4选择过程控制要素510 12.4 其他的过程控制方法513 附录1 基本统计术语516 附录2 标准正态分布累积概率表521 附录3 t-分布临界值表523 附录4 χ2分布临界值表525 附录5 F分布临界值表（α=1%）527 附录6 F分布临界值表（α=5%）529 附录7 泊松分布累积概率表531 附录8 容许区间系数534 附录9 控制图常数表537 附录10 控制图计算公式539附录11 d*2值表541 附录12 短期单值图、X-图和R图常数表543 附录13 顾客调查表样本545 附录14 过程西格玛水平与PPM对应表547 附录15 黑带有效性认证548 附录16 绿带有效性认证557 附录17 使用Excel进行AHP分析565 ---------------------------精益人才梯队：各级精益领导者培养指南--------------------------- 译者序 前言 第1章 精益与精益领导力 ∥ 1 精益领导力概述与学习方法推荐 ∥ 1 本书的背景 ∥ 2 本书与网络课程的学习模式 ∥ 3 学习体验“正北”价值：精益领导力的发展模型 ∥ 5 通过导师实现自我发展 ∥ 7 定义问题 ∥ 8 精益原则 ∥ 8 精益领导力是什么 ∥ 10 丰田模式的历史 ∥ 13 TPS真正代表什么 ∥ 16 什么是真正的丰田生产体系 ∥ 20 丰田模式2001 ∥ 20 作为一个体系的精益流程 ∥ 25 垂直流程与水平流程 ∥ 26 脱节的流程隐藏问题 ∥ 27 连接的流程让问题显露 ∥ 28 因为问题太多，所以我们必须聚焦 ∥ 30 计划─执行─检查─行动循环是持续改善的发动机 ∥ 31 通过解决问题培养杰出人才 ∥ 32 对员工和合作伙伴进行投资 ∥ 33 解决问题是“丰田模式中的动力源” ∥ 35 精益已被重新定义 ∥ 36 第2章 解决问题、改进与A3思维 ∥ 37 通过解决问题迈向理想状态 ∥ 37 计划─执行─检查─行动循环就是解决问题的流程 ∥ 39 学习用自己的方式实现目标 ∥ 41 丰田业务实操：一家公司，一个改进流程 ∥ 42 PDCA循环解决问题的四个阶段 ∥ 42 大包大揽的陷阱 ∥ 44 丰田业务实操（TBP）：计划阶段 ∥ 44 丰田业务实操：实验与学习 ∥ 47 执行、检查、行动 ∥ 47 丰田降低保修费用的业务实践 ∥ 49 通过问五次为什么深究根本原因 ∥ 55 五个为什么不是五个谁 ∥ 56 收窄与聚焦过程 ∥ 57 问五个为什么时会犯的常见错误：指责他人 ∥ 58 有效的根本原因分析 ∥ 59 对策措施与通过解决问题来培养人才 ∥ 60 “根回” ∥ 60 确定和选择改进的选项（计划） ∥ 60 计划和实施改善（执行） ∥ 61 解决问题是培养人才的方式 ∥ 61 丰田业务实操：通过解决问题来培养人才 ∥ 62 行动计划是一种问责制 ∥ 62 检查是一种学习 ∥ 63 未来的行动是深刻反思 ∥ 63 为什么PDCA循环甚少被采用 ∥ 64 为什么很多公司漏掉了PDCA循环中的PCA ∥ 67 通过A3思维放慢解决问题的脚步 ∥ 70 四种类型的A3报告故事 ∥ 71 A3报告：计划阶段的关键点 ∥ 72 A3报告：执行阶段的关键点 ∥ 73 A3提案故事的目的 ∥ 73 其他A3报告故事 ∥ 75 A3状态故事的目的 ∥ 75 A3信息故事的目的 ∥ 76 A3解决问题故事 ∥ 76 A3报告解决问题故事的目的 ∥ 77 生产中的A3解决问题故事 ∥ 78 A3报告范例：为丰田技术中心的工作人员创建采购卡 ∥ 81 A3报告解决问题故事：减少手部工伤 ∥ 81 另一种方法：改善套路 ∥ 87 精益领导者要努力持续改进 ∥ 91 第3章 标准、标准化作业和可视化管理 ∥ 93 标准化作业和可视化管理 ∥ 93 标准和持续改善的理念 ∥ 93 重复性任务或流程的标准化作业 ∥ 95 非周期性工作的标准化作业文件 ∥ 97 两种官僚主义：强制式和启迪式 ∥ 98 标准与持续改进 ∥ 100 寻找差距 ∥ 101 培养人才 ∥ 102 “正北”是我们的终极标准 ∥ 103 精益的核心领导力模型 ∥ 103 关于标准，我们学习到了什么 ∥ 104 通过可视化管理看到差距：标准与实际对比 ∥ 106 一个非传统精益案例：门洛创新软件开发公司 ∥ 109 门洛创新软件开发公司的协作 ∥ 110 门洛创新软件开发公司的整体流程 ∥ 111 客户需要理解什么 ∥ 112 门洛创新软件开发公司的可视化管理和团队合作 ∥ 113 工作授权展示板 ∥ 116 可视化管理支持协作文化 ∥ 118 我们从可视化管理中学到了什么 ∥ 120 第4章 致力于自我发展 ∥ 122 你想致力于哪个方面的自我发展 ∥ 122 确保你的价值观稳固地扎根 ∥ 125 西方领导方式与丰田领导方式的对比 ∥ 125 如何才能成为一名精益领导者 ∥ 128 领导力自我发展的学习循环 ∥ 130 精益经理需要学习的内容总结 ∥ 131 精益领导者该如何发展并获得晋升 ∥ 133 通过守─破─离三阶段获得专精知识 ∥ 137 通过守─破─离从新手到高手 ∥ 138 高级管理人员仍然需要自我发展吗 ∥ 139 在优秀的企业中成为成功的领导者的重要因素 ∥ 144 第5章 学习指导与培养他人 ∥ 147 在自我发展的同时开始学习如何培养他人 ∥ 147 学习培养他人 ∥ 149 指导和培养他人需要不同的技能 ∥ 150 这就是一种好的指导和教学 ∥ 151 作业指导书培训就是在教练的指导下在实践中学习 ∥ 151 开始指导和培养他人的步骤 ∥ 152 领导者必须把自己发展成持续改进的教练 ∥ 152 成为有效教练的六步法 ∥ 152 如何在现场指导和培养他人 ∥ 157 伟大的教练是如何建立常胜团队的 ∥ 157 伟大教练的特质练习 ∥ 158 通过10 000个小时的练习来掌握复杂的技能 ∥ 159 实现精益领导力的关键是在现场培养他人 ∥ 159 运用丰田套路每次指导一个人 ∥ 160 该如何在你的组织里推行 ∥ 160 用指导套路来传授改善套路 ∥ 160 精益领导者必须学习的三部曲 ∥ 163 精益领导者需要学习的三部曲 ∥ 163 回顾三部曲：精益领导者需要学什么 ∥ 164 通过改变行为来改变文化 ∥ 165 如何在你的组织里运用这个新模型培养他人 ∥ 166 对组织领导力进行评价 ∥ 166 你的公司领导力的当前状态 ∥ 167 获得精益领导力的下一步是什么 ∥ 170 第6章 支持日常改善 ∥ 171 把精益领导力带入工作小组 ∥ 171 回顾自我发展和培养他人 ∥ 171 把事情做对而不是做快的挑战 ∥ 173 丰田公司的工作小组是持续改善的中心 ∥ 174 指标展示板上每天的挑战能有效地帮助工作小组 ∥ 174 可视化控制让问题无处藏身 ∥ 175 工作小组结构 ∥ 176 可视化控制与安灯系统支持改善 ∥ 178 建立缓冲库存使安灯流程发挥作用 ∥ 178 持续改善是每天变得更好一些 ∥ 179 造就一位能造就相当大数量精益思考者的老师 ∥ 181 主管就是一家小型企业的所有人 ∥ 181 在一个庞大的组织中培养一定数量的关键员工 ∥ 182 丰田公司B类员工是对工作小组的补充 ∥ 183 丰田对工厂员工的分类 ∥ 183 创造材料流的革命（米诺米案例） ∥ 185 米诺米是不带容器的零部件运输概念 ∥ 185 将米诺米系统移植到肯塔基州乔治城的车体焊接车间 ∥ 187 米诺米项目的结果 ∥ 190 米诺米项目的成果 ∥ 190 标准化作业支持工作小组的改善 ∥ 191 巴士线路的标准化作业 ∥ 191 培训需要进一步将工作细分 ∥ 191 逐步修正偏离标准的偏差 ∥ 194 标准化作业的任务和职责 ∥ 195 什么是领导者标准化作业 ∥ 198 标准化作业是工作中的常规部分 ∥ 199 领导者标准化作业是在现场 ∥ 201 工具汇总 ∥ 203 你所在组织的当前状态是什么 ∥ 205 第7章 运用方针管理创建愿景、明确目标 ∥ 208 创建愿景和能力 ∥ 208 把方针管理融入精益领导力模型 ∥ 208 什么是方针管理 ∥ 209 哪个在先 ∥ 209 方针管理聚焦于与目标一致的学习周期上 ∥ 211 丰田的方针管理 ∥ 212 人与企业的共同目标一致的问题 ∥ 212 丰田方针管理的历史 ∥ 213 丰田方针管理时间表 ∥ 214 自上而下一致的可视化指标以改进年度计划 ∥ 215 全体人员全方位步调统一 ∥ 218 方针管理和日常管理怎样结合 ∥ 219 丰田方针管理的年度循环 ∥ 219 方针管理和日常管理之间的重要关系 ∥ 221 方针管理和现场管理发展系统发挥工作小组的作用 ∥ 222 方针管理的理念 ∥ 224 方针管理的基本理念 ∥ 224 目的：过程改善×结果×人员培养 ∥ 225 目标管理和方针管理的比较 ∥ 226 目标管理已经变为命令和控制 ∥ 226 目标管理的特点 ∥ 227 方针管理的特点 ∥ 228 激进的精益变革：达纳底盘零部件供应商 ∥ 229 达纳简介 ∥ 230 怎样在危机时发展精益领导者 ∥ 232 达纳第一年采取的行动：重点发展领导力 ∥ 234 七步流程启动达纳运营体系 ∥ 235 启动达纳运营体系的第一阶段 ∥ 236 可视化和会议管理标准 ∥ 236 每个工厂跟踪每日的KPI ∥ 238 第2～5年：达纳运营体系路线图 ∥ 241 2009年在全球范围内通过DOS取得的重要成果 ∥ 243 达纳用于计划和维持改善的工具 ∥ 243 达纳通过三年彻底转变的结果 ∥ 244 成绩显著的2009年 ∥ 245 有了正确的理念，一切水到渠成 ∥ 246 最终反馈：刻意练习不是娱乐 ∥ 249 精益领导力模型的最终回顾 ∥ 249 总复习 ∥ 250 刻意练习 ∥ 251 下一年你应该刻意练习什么 ∥ 251 第8章 连接战略与卓越运营：赛昂案例 ∥ 254 一切改进从挑战开始 ∥ 254 需要 ∥ 256 不需要 ∥ 256 赛昂的市场营销方式 ∥ 257 小团队（五人）开发品牌 ∥ 258 丰田提供的附件 ∥ 258 连接目标与结果 ∥ 260 赛昂早期的成果 ∥ 261 赛昂的战略创新与卓越运营的关系 ∥ 262 丰田模式原则在起作用 ∥ 263 发展精益领导：延伸阅读 ∥ 265 |
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