[套装书]采购与供应链管理（6册）[POD]
| 作者 |
| 赵玲 殷绍伟 刘宝红 周云 |
| 丛书名 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782011059385 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案--------------------------- “增长陷阱”已成为国内外许多企业面临的棘手问题。表面上看，“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。本书从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分，从而突破瓶颈，实现更长远的发展。 ---------------------------供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行--------------------------- 为高层管理，理清供应链挑战的整体应对理念 为供应链人士，提供需求预测、库存计划的技术解决方案 企业规模大不相同，问题却惊人地相似：供应链的成本做不低，交付做不快，库存水平居高不下。这些问题，表面上看是供应链的执行不到位；但仔细探究，根源却都离不开计划，比如需求预测变动频繁，紧急需求频发，没有足够的响应时间等。 解决方案必须从供应链的三道防线着手 所有的预测都是错的，但有效整合需求与供应端信息的预测错得最少。这是供应链的第一道防线。 预测不准怎么办？那就得靠第二道防线：科学合理地建立安全库存，以应对需求和供应的不确定性。 安全库存不意味着绝对“安全”，而是一定波动范围内的“安全”。当安全库存被突破时，就需要执行实施来弥补。这就是供应链的第三道防线。 . ---------------------------供应链管理：实践者的专家之路--------------------------- 这本书是为三类人写的：职业生涯初始，学习解决供应链问题者；工作了八年或十年后，知道怎么解决问题，但是没法有效推动者；跨越了职业平台期，希望成为供应链专家的精英们。对于职业人来说，要么成为专家，要么成为领袖。结合作者近20年的供应链管理生涯，这本书为职业人士铺就了供应链管理的专家之路。 ---------------------------精益供应链：从中国制造到全球供应--------------------------- 中国经济进入新的竞争阶段，国内市场饱和，增长乏力，而劳动力成本像慢慢上升的水位，给企业越来越大的压力。怎么办？互联网看起来是一条捷径，但名额有限，更靠谱的还是先老老实实抓管理。管理是最大的蓝海，因为它是一门技艺，需要磨炼。丰田公司的精益生产就一直被模仿，从未被超越。中国企业需要磨炼的管理能力，首先是研发能力，即利用好中国低成本知识工人，建立研发竞争优势。其次是供应链管理能力，低成本大批量制造恐不能适应现代竞争，精益敏捷的供应链协同却能生存。特别是全球供应链运营管理能力，更是企业摆脱国内对手纠缠，站上全球竞争舞台的必备技能。多少企业不具备全球供应链管理能力，盲目国际化，将中国制造辛苦节约的成本，在全球供应中损失殆尽，铩羽而归。本书来自中国全球化先锋企业的成功实践，总结提炼了全球一流供应链建设三步法，值得国内企业借鉴。 ---------------------------采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）--------------------------- 本书分三篇。第一篇讲供应链管理，希望给读者一个全面的轮廓，特别是那些新到供应链领域的人。第二篇会缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的核心。第三篇会详细探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。 ---------------------------采购成本控制与供应商管理(第2版)--------------------------- 作者周云是最受欢迎的采购培训师，曾任可口可乐工厂采购总监。《采购成本控制与供应商管理(第2版)》首先强调了战略采购的思想，然后分别介绍了采购流程与组织设计及优化，道德采购，采购技术，采购中的质量改善，库存控制，供应商关系策略，供应商的选择与认可、评估与激励等内容。本书内容翔实、形式活泼、实用性强，同时配以生动的案例，能使读者轻松地掌握书中的内容。 |
| 目录 |
---------------------------供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案--------------------------- 推荐序 前言 作者简介 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1 【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5 【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8 【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10 【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21 【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27 【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29 【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31 复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35 【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35 价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38 【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41 产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43 【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54 【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55 【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57 流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60 【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60 【案例】银行的U盾 /62 【案例】智联招聘的字数限制 /67 【小贴士】流程不能当饭吃 /70 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72 【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74 【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79 组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86 【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86 【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88 【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90 【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93 复杂度控制离不开跨职能协作 /98 结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107 【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111 重资产运作到了穷途末路 /112 【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119 【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121 轻资产，专业化经营，换种活法 /124 【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128 供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138 【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140 有章可循的供应商管理 /147 供应商管理误区一追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152 【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现 /156 供应商管理误区二轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159 【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160 【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163 【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169 供应商管理误区三过度依赖市场竞争来管理供应商 /172 【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173 【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182 【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189 库存：企业运营的焦点问题 /191 屡战屡败的老总降库存运动 /193 深层次理解库存的根源 /194 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195 【小贴士】为什么要审批 /200 控制不确定因素，降低安全库存 /204 改善计划，降低多余库存 /208 【小贴士】“计划”是个多义词 /209 【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212 需求计划：从数据出发，由判断结束 /214 【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219 【小贴士】相关需求的计划 /220 为什么销售做不好需求预测 /224 为什么采购不得调整需求预测 /228 【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233 【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235 【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242 【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248 【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250 【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257 你不能寄希望于预测的准确度 /259 供应链计划需要指标体系来配套 /263 【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264 指标体系是供应链运营的“保护伞” /266 【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268 不能拿运营指标做挡箭牌 /270 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273 【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277 【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283 结语 供应链管理职能必须上台阶 /285 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297 【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304 ---------------------------供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行--------------------------- 序一：貌似没做到，实则没想到 序二：给读者的几点说明 作者简介 引言：供应链的三道防线 / 1 第一篇 供应链的第一道防线：需求预测 / 13 你没法回避需求预测 / 13 【小贴士】推拉结合也离不开预测 / 15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限 / 16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 / 17 需求预测是“从数据开始，由判断结束” / 18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 / 21 从数据开始：谁的数据 / 23 从数据里面学什么：以发货记录为例 / 26 【小贴士】数据远比我们想象的要多 / 30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样 / 32 由判断结束：谁的判断，判断什么 / 34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上 / 37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错 / 41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有 / 50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化 / 53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 / 56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区 / 58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能 / 61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 / 63 需求计划做什么：快消品行业为例 / 70 什么样的人适合做需求计划 / 75 【小贴士】分析能力是可以评估的 / 77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力 / 79 需求预测汇报给哪个部门 / 80 【小贴士】计划与执行的二度分离 / 83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs. 一线销售提需求 / 84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度 / 85 【小贴士】自来水模式的预测机制 / 88 【小贴士】SKU和SKU泛滥 / 93 案例：谁的预测更准，销售还是计划 / 96 为什么一线销售做不好需求预测 / 106 【小贴士】一线销售做预测vs. 主教练兼任总经理 / 108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为 / 110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办 / 111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测 / 113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测 / 115 销售提需求，计划做判断，如何 / 117 需求计划的绩效考核 / 119 【小贴士】要不要考核预测准确度 / 123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责 / 126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测 / 127 预测不是衡量准确性，而是偏差率 / 129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点 / 133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性 / 137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路 / 145 本篇小结 / 151 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 / 153 预测之不足，安全库存来应对 / 154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的 / 156 安全库存的设置：库存计划的看家本领 / 158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性 / 159 【小贴士】供应周期如何确定 / 161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢 / 166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账 / 167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平 / 170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗 / 173 会设安全库存，再订货点就很容易 / 175 【小贴士】再订货点法的几个变种 / 177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测 / 180 为什么不能一刀切地设置库存水位 / 184 库存计划要学赌场，而不是赌徒 / 188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 / 190 【小贴士】VMI和寄售没关系 / 191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置 / 195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战 / 199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战 / 201 库存计划的优化：组织和系统的博弈 / 218 高库存、高服务水平是怎么来的 / 223 库存究竟多少才算合理 / 226 【小贴士】库存的边际周转率 / 228 【小贴士】优化能力来优化库存 / 230 四分法来识别、管控库存风险 / 233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾 / 237 库存控制：应对“打不死的妖怪” / 240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 / 244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存 / 249 降库存要避免互扣人质的死循环 / 250 降库存是推动意志力极限 / 255 本篇小结 / 258 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 / 261 催货是有学问的 / 263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货 / 267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 / 269 要不要给供应商预测 / 274 【案例】日本供应商供不了货 / 275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性 / 280 人都在忙什么？在做信息系统的事 / 282 ERP：信息系统的核心应用 / 288 【小贴士】为什么MRP跑不起来 / 291 电子商务：供应商的电子连接 / 302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜 / 312 本篇小结 / 315 后记：每一次相遇都是久别重逢 / 317 ---------------------------供应链管理：实践者的专家之路--------------------------- 序一 供应链管理在国内的发展 序二 这是本写给什么人的书 作者简介 引言 供应链管理：认识这个领域1 供应链管理：从“三个三”谈起1 供应链是企业的三大核心职能之一2 改善供应链从改善计划和采购做起5 小贴士 供应链管理是种新思维6 供应链管理是三流集成11 小贴士 信息流和信息技术15 供应链管理是美国“落后挨打”的产物18 供应链管理是“关系经济”胜出的产物22 小贴士 日本企业的光环逐渐散去26 从“愿景”说供应链管理的贡献28 第一章 初入供应链：打好基础，进入快车道33 供应链管理：大公司与小公司的不同34 小贴士 行业老大的诅咒40 小贴士 我，不是我们43 小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47 供应链管理最好的公司49 小贴士 高德纳的全球供应链25强51 小贴士 当心二流公司54 小贴士 在大公司里学什么57 供应链管理的职业机会67 小贴士 采购的分层和分权69 小贴士 做什么工作最好74 小贴士 外行怎么能快速入行76 换工作，开拓更多的供应链领域78 小贴士 计划：供应链管理的另一领域79 小贴士 计划的三道防线81 小贴士 你最了解你自己87 供应链管理的职业认证89 侧重采购管理的认证90 侧重运营管理的认证92 哪个认证最值得拿94 小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95 学历替代不了经历，经历也替代不了学历97 小贴士 想逃避，创业不是归宿101 供应链管理方面的书籍103 采购与供应管理104 生产与运营管理105 物流管理106 供应链管理106 其他108 小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110 做供应链管理的“三语人才”112 小贴士 没有技术背景怎么办113 影响你的那几个人116 小贴士 精心挑选你的敌人120 小贴士 不从众：自己做自己的参照系121 从3C说做人与做事123 小贴士 宁做钝才，不做歪才125 小贴士 原则与利害127 小贴士 今天的危机是明天的笑话129 22岁的时候，你在干什么131 小贴士 耐得住寂寞135 小贴士 活着（StayinAlive）136 小贴士 你是你最好的广告138 追求卓越，拒绝做差不多先生140 小贴士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142 第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏147 工作了八年或十年后，日子不好也不坏148 你不是那个最悲惨的人150 你缺的不是经验155 小贴士 从IBM裁老员工说起158 小贴士 谈的都是当年之勇161 缺能力，还是缺意愿163 小贴士 局外人的残忍167 小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171 跨出一步172 不作为也是风险175 小贴士 鸣笛与驱雾178 维德必危：不做人人都喜欢的人179 不但要放枪，而且要瞄准181 应对两难，避免单向思维和单一指标184 经济增长的拐点，职业人士的良机187 从外企到民企，如何192 乔布斯：不要被一份工作害了197 小贴士 死亡是人生抉择的试金石200 从哈佛大思想说比你大的事202 小贴士 没有理想的一代204 小贴士 问你可以为别人做什么205 小贴士 远见、自律和激情206 对贡献有激情，对回报有信心208 贡献和回报208 回报和坚持208 网站的贡献和回报210 对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210 回报是贡献的影子211 学点新东西212 小贴士 你不能不知道什么是好的213 小贴士 3＋3＋1215 会干活，不会表现，怎么办217 听从你自己的建议220 退一步海阔天空222 小贴士 善待自己223 小贴士 家庭成功224 小贴士 成功的含义226 第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知231 供应链的根本问题，其实并没有那么不同232 小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236 小贴士 电商的根本是个库存计划问题238 我为什么不谈供应链的发展趋势240 小贴士 博大、博新244 不关努力，而是不同245 小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251 不是知易行难，而是知不易、行不难253 要改变行为，必须改变能力257 小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263 你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267 持久结果需要持久投入269 供应链管理的核心是协作273 小贴士 都是别人的错277 竞争：不是太少，而是太多279 小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案280 垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288 小贴士 “垄断”供应商怎么管293 不确定性：那只还没有落地的鞋子295 小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性297 小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299 小贴士 不确定性的三种应对方法302 订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304 小贴士 投篮与预测308 小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310 做个好客户，也符合自己的利益313 整合供应商，尽量增加规模效益314 加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316 协作互助，多与供应商共同解决问题318 你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320 标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323 小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326 学习成功，还是避免失败328 后记 要么成为领袖，要么成为专家333 ---------------------------精益供应链：从中国制造到全球供应--------------------------- 前言 1 第1章 什么是供应链：供应链解构 13 第2章 遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向 55 第3章 转型大变局：供应链时代已经来临 75 第4章 如何建设全球一流供应链：全景路线图 88 第5章 合作伙伴管理：从婚姻中学到什么 122 第6章 全球化组织，流程IT平台能力建设 141 第7章 产品是核心，配置是灵魂：产品可供应性设计 180 第8章 供应模式设计和运营能力建设并重 199 第9章 计划是一门科学，也是一门艺术 218 第10章 打通堵塞的最后一公里：拉式供应链 226 第11章 税务筹划、供应链金融和PEST环境分析 238 第12章 互联网+：供应链插上信息化翅膀 256 后记 ---------------------------采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）--------------------------- 推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介 第一篇 供应链的全局观 / 1 供应链管理与“盲人摸象” / 3 采购和供应管理 / 9 物流管理：从A点到B点 / 13 运营管理：千遍万遍不走样 / 15 供应链管理的几个“小亲戚” / 17 从美国三大协会说供应链管理的演变 / 19 供应管理协会（ISM） / 20 运营管理协会（APICS） / 21 供应链管理专业人士协会（CSCMP） / 23 供应链的根本是协作，那为什么不协作 / 26 【小贴士】 供应链管理的“儒家”与“法家” / 33 【案例】 找替换供应商时，技术与质量不积极 / 36 集成供应链：为什么集成不起来 / 37 【小贴士】 三个层面的供应链集成 / 43 供应链是产品流、信息流和资金流的集成 / 45 【小贴士】 电商兴起是资金流、信息流改善的结果 / 51 【案例】 40天引擎计划与三流集成 / 54 供应链战略：合适的产品配合适的供应链 / 60 【案例】 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 / 66 供应链设计：产品、信息和资金流的优化 / 72 【案例】 海尔的生产外包与模块化 / 73 【案例】 专门支持新品开发的供应链 / 78 【案例】 备件的专用仓库 / 79 复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起 / 82 【小贴士】 复杂度不同，中国企业的竞争优势也不同 / 86 【小贴士】 汽车整车厂如何应对复杂度 / 89 控制复杂度，提高供应链的规模效益 / 92 【小贴士】 复杂度控制要有所作为 / 96 【案例】 摩托罗拉的100多种手机电池 / 99 【小贴士】 寻求复杂问题的简单解决方案 / 105 供应链：大并不是伟大 / 109 控制牛鞭效应，降低供应链的波动 / 114 牛鞭效应成因1：多重需求预测 / 119 牛鞭效应成因2：批量生产、采购 / 120 牛鞭效应成因3：价格浮动和促销 / 121 牛鞭效应成因4：理性预期 / 122 牛鞭效应解决方案1：跨行 / 125 牛鞭效应解决方案2：外包 / 127 牛鞭效应解决方案3：信息共享 / 129 专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪” / 134 库存运动没法降库存 / 136 缩短周转周期，降低周转库存 / 139 控制不确定因素，降低安全库存 / 145 【案例】 渠道压货，人为导入需求波动 / 147 管理需求，管好供应链库存 / 150 跨越供应链降本三台阶，把成本降下来 / 153 【小贴士】 你不能忽视交易的成本 / 160 【小贴士】 为什么公共采购的价格高 / 164 【小贴士】 产品设计与工艺设计的对接：建筑业vs.汽车制造 / 173 美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏 / 177 从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式” / 182 【小贴士】 牧人和猎人 / 187 第二篇 管好供应商，才能管好供应链 / 192 为什么要管理供应商 / 193 供应链全球化，要求更好地管理供应商 / 196 供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键 / 199 多权分立，供应商成了“公共草地” / 203 【案例】 董事长半夜批订单 / 208 【小贴士】 根治采购腐败，光有分权还不够 / 211 有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程 / 214 【小贴士】 流程的标准化困难吗 / 216 一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来 / 217 【小贴士】 你得有个战略 / 224 供应商选择与管理：组织、流程和系统 / 227 供应商分类：区别对待，重点管理 / 231 【小贴士】 管理资源聚焦哪些供应商 / 237 【案例】 战略供应商怎么管：高科技公司为例 / 241 【小贴士】 海外大供应商是战略供应商 / 247 【小贴士】 新生意给什么供应商 / 253 【案例】 某公司的供应商分类体系 / 254 供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系 / 259 【小贴士】 你得尊重供应商评估表格上的问题 / 264 【小贴士】 有没有完美的供应商 / 268 【小贴士】 指标权重怎么分 / 272 供应商选择：与关键供应商建立长期关系 / 275 【案例】 美国电信的双供应商战略 / 284 【案例】 “一品两点”的一地鸡毛 （作者：黄雪川） / 292 【小贴士】 开二供成了公司政治的延续 / 295 【小贴士】 一品一点要求强有力的供应商管理 / 298 【小贴士】 多点寻源什么时候应该用 / 299 【案例】 长期协议签约流程：以某高科技企业为例 / 302 供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼 / 307 【案例】 某房地产商的月评分标准 / 310 【小贴士】 合理的价格是什么，要不要二次议价 / 317 【小贴士】 成本算那么清又能怎么样 / 320 【小贴士】 不快乐的质量人 / 326 【小贴士】 吉利的3824质量改进法 / 328 【案例】 缺了一只纸箱 / 333 【案例】 你对这个供应商有多满意 / 339 为什么按时交货率是70% / 359 【案例】 死猪不怕开水烫 / 359 【案例】 公司合并一团糟 / 361 【案例】 不统计就没法管理 / 362 价格值多少钱 / 364 【小贴士】 你不能用一个错误来纠正另一个错误 / 368 【小贴士】 价格至上，是因为没法客观体现价值 / 371 供应商集成：供应商管理的最高层次 / 372 【小贴士】 战略转型中的供应商开发 / 380 企业大了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰 / 383 当你成为狮子后，逃避就不再是解决方案 / 383 当你成为狮子后，选择就变得更重要 / 386 轻选择、重淘汰是本土企业的大问题 / 388 淘汰不是供应商管理 / 390 【案例】 淘汰了五年的供应商 / 394 【小贴士】 不教而诛是为虐 / 396 供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策 / 398 对策1：集中采购 / 400 对策2：标准化 / 401 对策3：合格供应商清单 / 403 要解决问题，而不是光靠制定政策 / 403 【案例】 迪尔的424种手套 / 407 【案例】 整合后的供应商不降价 / 409 关键下级供应商：本田和苹果为例 / 414 【案例】 本田美国的下级供应商管理 / 417 【案例】 苹果对关键下级供应商的管控 / 420 客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管 / 424 第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本 / 431 在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站 / 433 采购管理发展的五个阶段 / 436 【小贴士】 像销售一样做采购 / 447 采购在小批量行业的崛起 / 449 【小贴士】 采购与供应链最佳实践的转移路径 / 452 “小采购”和“大采购”有何不同 / 455 “大采购”做什么 / 463 “大采购”：管理需求，影响需求 / 468 “大采购”：怎样管理需求预测 / 474 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强 / 474 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责 / 475 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近 / 476 【小贴士】 预测的风险管控 / 477 人才先行做“大采购” / 478 【小贴士】 采购老总常来自别的职能，为什么 / 488 释放资源做“大采购” / 490 从正三角到倒三角，释放资源做“大采购” / 491 【小贴士】 供应商绩效不好，是没选好还是没管好 / 493 采购“收口子”，释放资源做“大采购” / 494 设定合理的优先级，以重要度驱动资源分配 / 497 “大采购”得克服的几个组织问题 / 501 总部与分公司职能重叠、分工不清 / 501 多头管理，形不成合力 / 503 技术能力不足，无法承担“大采购”的任务 / 509 【小贴士】 “人畜无害”的供应商管理部 / 513 集中采购：为什么集中不起来 / 515 【案例】 自负盈亏的集中采购公司 / 521 【小贴士】 混合采购在多个方面绩效最差 / 526 集中采购的雷区 / 530 【案例】 物流经理半年不到走了人 / 531 【案例】 整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始 / 533 【案例】 集中采购不是铁板一块，也不是万能药 / 534 从何入手 / 536 集中采购：解决谁的问题 / 538 【案例】 省钱的阻力：逆向竞标为例 / 540 年度降价：师出有名 / 544 年度降价怎么定 / 546 【小贴士】 经济低迷，价格怎么谈 / 550 讨价还价不是谈判的全部 / 552 【小贴士】 为什么我不提“谈判技巧” / 555 【小贴士】 谈判小人生，人生大谈判（作者：曾锡文） / 556 后记 要么成为领袖，要么成为专家 / 561 ---------------------------采购成本控制与供应商管理(第2版)--------------------------- 《采购成本控制与供应商管理(第2版)》 赞誉：看过本书的人这样说 第2版前言 第1版前言 第1章采购系统与流程优化1 1.1从两句名言谈起2 1.2传统采购的四大误区3 1.3 从传统采购到战略采购4 1.4战略采购的四个关键特征6 1.4.1从关注单价到更多地关注总成本6 1.4.2供应商的数目由多到少甚至到单一6 1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作7 1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与8 1.5 采购的核心价值8 1.6 先进采购系统的四个表现9 1.6.1 采购策略的核心要素9 1.6.2 先进采购系统的四个表现10 1.7 采购流程设计与流程优化18 1.7.1 采购流程的设计18 1.7.2采购流程的优化20 1.7.3 可口可乐的采购流程示例23 1.8 采购政策及其范例33 1.8.1 采购政策目的33 1.8.2 采购政策适用范围34 1.8.3 采购政策内容阐述34 1.8.4 附件37 1.8.5 记录与表单39 1.8.6 参考39 1.8.7 政策更新39 第2章采购组织建设与能力发展41 2.1 采购管理职责41 2.1.1 采购的基础职责42 2.1.2 采购的高级职责42 2.2 采购组织设计与分工43 2.2.1 采购组织的定位与设计43 2.2.2 采购组织的分工与优化49 2.3 采购与各部门的协调58 2.3.1 与管理部门的协调关系58 2.3.2 与销售部门的协调关系59 2.3.3 与计划部门的协调关系59 2.3.4 与品管部门的协调关系59 2.3.5 与制造部门的协调关系60 2.3.6 与技术部门的协调关系60 2.3.7 与仓储部门的协调关系61 2.3.8 与会计部门的协调关系61 2.3.9 与财务部门的协调关系61 2.3.10 与法务部门的协调关系62 2.3.11 与公关部门的协调关系62 2.4 采购人员的能力发展62 2.4.1 什么是能力素质62 2.4.2 采购人员的专业化发展63 2.5采购经理人的国际认证70 第3章道德采购与采购审计75 3.1 什么是道德采购76 3.1.1 为什么采购人员容易出事？76 3.1.2 采购哪些东西时容易出事？77 3.2 如何实现道德采购83 3.2.1 选人重人品83 3.2.2 用人重绩效86 3.2.3 轮换与审计91 3.2.4 道德采购协议95 3.2.5 供应商投诉专线97 3.3 采购审计97 3.3.1 对采购人员的审计97 3.3.2 对采购作业的审计100 第4章采购原则与采购技术104 4.1 采购的5R原则104 4.2 采购的三个关键原则110 4.2.1 不要远离采购部门110 4.2.2 把力量集中在A类材料上110 4.2.3 不要加速完成采购111 4.2.4 采购中的ABC管理法112 4.3 采购人员必备的财务知识113 4.3.1 不可不懂的利润表114 4.3.2 关注资产负债表117 4.3.3 利润增加的两种途径119 4.3.4 降低成本对利润增长的贡献更大120 4.4 价值分析VA与价值工程VE123 4.4.1 价值分析VA与价值工程VE简介123 4.4.2 VA与VE的概念与原则123 4.4.3 VA与VE提高价值的基本途径124 4.4.4 VA与VE的实施步骤124 4.4.5 VA与VE的十大思考方向126 4.4.6 VA与VE活动成果评价129 4.5 其他常用的采购技术130 4.5.1 规模经济130 4.5.2 学习曲线131 4.5.3 批量采购131 4.5.4 期货采购132 4.5.5 联合采购132 4.5.6 合同管理133 4.5.7库存控制140 4.5.8 供应商辅导141 4.5.9 谈判技巧141 第5章供应商关系策略142 5.1 供应链开发的五个阶段142 5.1.1传统做法143 5.1.2 供应链管理143 5.1.3 生产联盟143 5.1.4 战略联盟144 5.1.5 世界级水平144 5.2供应商关系策略的“八字方针”144 5.2.1 供应商关系策略的“八字方针”144 5.2.2 供应商经典的“四分法”145 5.2.3 动态管理供应商关系150 5.2.4 供应商关系的正确表述152 5.2.5 供应商的“分而治之”153 第6章供应商的选择与认可155 6.1 供应商选择标准与模板155 6.1.1 多因素比较选择供应商155 6.1.2 三因素理论156 6.1.3 六因素理论156 6.1.4 七因素理论158 6.1.5 建立供应商选择模板160 6.2 如何开发与认可供应商189 6.2.1 前期书面调查189 6.2.2 产品认证191 6.2.3现场评审192 6.2.4 供应商体系认证192 6.2.5 供应商开发与认可的10个步骤194 第7章供应商的评估与激励197 7.1 批量生产中的供应商管理197 7.1.1 总体采购协议198 7.1.2 来料检查与定期审核198 7.1.3 质量保证协议199 7.2供应商绩效评估与改善207 7.2.1如何评估供应商绩效207 7.2.2如何改善供应商绩效215 7.3 供应商激励方式探讨221 7.3.1 精神激励221 7.3.2 物质激励222 7.3.3 停止供货或退出223 第8章采购中的质量改善245 8.1 质量与质量管理246 8.1.1 质量概念的变迁246 8.1.2六西格玛简介247 8.1.3 质量意识的“三不”政策249 8.1.4 质量方法的“三步”曲251 8.1.5 质量成本及其控制方法253 8.2 采购中的质量改善255 8.2.1 明确采购标准256 8.2.2 供应商参与设计257 8.2.3供应商资格认证259 8.2.4检验与试验261 8.2.5关口前移实施免检261 8.2.6 供应商质量的持续改善263 第9章如何分析与降低采购成本269 9.1 建立价格信息体系270 9.1.1 为什么要建立价格信息体系270 9.1.2 建立价格信息体系的三种方式271 9.1.3 价格信息体系的三份关键资料273 9.2 掌握成本分析的三个步骤273 9.2.1 分析本公司产品的成本结构274 9.2.2制定本公司的分解报价表280 9.2.3 重点关注总成本分析282 9.2.4 价格的市场影响因素290 9.2.5 全面理解供应商报价291 9.2.6 如何处理相同报价293 9.2.7 如何处理垄断供应294 9.3 技术降成本298 9.3.1 通用化设计299 9.3.2新型化设计304 9.3.3 轻量化设计306 9.3.4 包装优化311 9.4 商务降成本312 9.4.1 招标采购312 9.4.2 竞争性谈判技巧324 9.4.3 鼓励供应商之间的竞争329 9.4.4 延长付款时间329 9.4.5 调整付款方式330 9.4.6 优化运输管理331 9.4.7 反向拍卖333 9.5 结构降成本338 9.5.1 集中采购338 9.5.2 电子采购342 9.5.3 本地化供应351 9.5.4 推动全球采购351 第10章采购中的库存控制360 10.1 库存与库存周转360 10.1.1 什么是库存361 10.1.2 什么是库存周转362 10.1.3 加速库存周转的意义363 10.2库存计划的四个关键模型365 10.2.1库存管理的三角形原理365 10.2.2库存的成本模型367 10.2.3库存计划的基本术语369 10.2.4提高库存准确度372 10.2.5 库存计划的四个模型374 10.2.6 库存计划的Q模型375 10.2.7 库存计划的P模型377 10.2.8库存计划的（s，S）模型378 10.2.9库存计划的（R，s，S）模型379 10.3 订货量计算的五种方法380 10.3.1经济订购批量381 10.3.2批量对批量382 10.3.3固定期间内需求383 10.3.4固定订货间隔时间383 10.3.5SM算法384 10.4如何加速物料库存周转386 10.4.1加快周转的两个方向与八个步骤387 10.4.2及时处理呆滞品389 10.4.3如何降低原材料库存390 第11章如何缩短采购周期396 11.1交货期与准时交货率396 11.1.1交货期的三种表达方式397 11.1.2准时交货率的两种计算方法397 11.1.3交货期的四个组成部分398 11.2如何缩短订单处理周期398 11.2.1组织保障398 11.2.2流程优化399 11.2.3电子化400 11.2.4加强预测401 11.3如何缩短采购周期404 11.3.1 供应商库存管理404 11.3.2 供应商的关系发展405 11.3.3 共享的信息平台406 第12章采购谈判技巧407 12.1 采购谈判与谈判流程407 12.1.1 谈判的概念407 12.1.2 谈判的流程409 12.2谈判准备的六个环节410 12.2.1 目标确立411 12.2.2 了解你的对手411 12.2.3 对问题进行优先级排序411 12.2.4 列出各种可能的选择方案412 12.2.5 就每个谈判问题设定界限413 12.2.6 检验界限的合理性414 12.3 外部谈判的四个阶段418 12.3.1 介绍阶段418 12.3.2 冲突阶段419 12.3.3综合阶段419 12.3.4 决定阶段419 12.3.5 谈判总结420 12.4 议价的技巧420 12.4.1 议价前的准备420 12.4.2 采购优劣势之分析424 12.4.3 议价技巧之一—当买方占优势时424 12.4.4 议价技巧之二—当买卖双方势均力敌时427 12.4.5 议价技巧之三—当买方处于劣势时427 12.4.6 议价技巧之四—当供应商要提高价格时428 12.4.7 议价技巧之五—杀价绝招六式430 12.5采购谈判工具箱431 12.5.1 优秀谈判者的特质431 12.5.2 采购谈判准备时要考虑的问题432 12.5.3 如何开局制胜433 12.5.4 如何相互了解433 12.5.5 如何让步434 12.5.6 如何打破僵局435 12.5.7 谈判大师的经验435 附录A C公司采购管理调研报告437 附录B C公司采购管理提升咨询项目总结446 附录C C公司经营分析会议汇报463 |
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