| 作者 |
| 应秋月 李祖滨 汤鹏 李锐 |
| 丛书名 |
| 应秋月HR管理丛书 |
| 出版社 |
| 机械工业出版社 |
| ISBN |
| 9782102221055 |
| 简要 |
| 简介 |
| 内容简介书籍经济管理学书籍 ---------------------------人效管理体系--------------------------- 这是一本由作者亲历的在企业经过实战验证有效的人效管理体系的“作业指导书”。本书从企业经营目的出发，以企业的财务数据为基础，详细讲解了人效管理体系的理念及其“人效核算系统、人效分析系统、人效导示系统、人效改善系统”四大核心系统的构建思路、步骤、方法，分享了企业应用人效管理体系的经验。本书是通过分析和解决企业经营管理的“人效”问题，来达到提高企业经营效益的目的，是企业进行人员管理的新方法和新工具。 本书适合企业老板和各级管理者查阅使用。 ---------------------------人才盘点：盘出人效和利润--------------------------- 本书作者团队对GE、IBM、阿里、华为和京东等国内外优秀企业进行了深度分析与对比，总结出适用于国内所有企业的人才盘点操作方法。本书致力于为中国企业人才盘点正本清源；帮助企业家走出人才管理的旋涡，成为人才管理的高手；让人力资源工作者更好地从企业的业务出发，开展人才盘点工作，真正成为业务伙伴，更有针对性地开展人才管理工作。 |
| 目录 |
---------------------------人效管理体系--------------------------- “人效管理体系”简介 前 言 第一部分 什么是“人效管理体系” 第一篇 探索篇 第1章 基本概念及“人效管理体系”概述 / 3 1.1 基本概念 3 1.2 “人效管理体系”概述 7 1.3 基本条件 10 1.4 应用地位 14 1.5 注意事项 16 第2章 揭示毛利下滑的真相 / 18 2.1 开端良好┃年度目标共同制定 18 2.2 事与愿违┃财务数据反映问题 21 2.3 上下疑惑┃一直沿用行业惯例 23 2.4 揭示真相┃数据分析一目了然 25 2.5 初战告捷┃理解之后重整旗鼓 32 第3章 构建上下同欲的思想 / 35 3.1 框架内容┃人效管理体系的基本生态 35 3.2 经营思维┃预算系统统一每个人的思想 37 3.3 数据说话┃分析系统统一每个人的语言 38 3.4 调整改善┃导示系统统一每个人的行动 39 第4章 来自追求效益的本质 / 41 4.1 经营本质┃毛利等于总收入减总成本 42 4.2 经营目标┃大小企业都可用人效分析 48 4.3 管理变革┃人效管理将人员管理简化 49 第一部分小结 54 第二部分 为什么要做“人效管理体系” 第二篇 增收篇 第5章 人效管理体系的目的与作用 / 57 5.1 人效管理体系的目的 57 5.2 人效管理体系的作用 60 第6章 形成经营管理的“中轴线” / 62 6.1 经营模式┃三要素的经营新模式 62 6.2 新开扩张┃门店效益的预算决算 65 6.3 客户关系┃价值需求的分层满足 67 6.4 营销方案┃定价权限的下沉风格 68 6.5 销售执行┃目标客户的分级服务 70 6.6 运营运转┃零边际成本的新尝试 72 第7章 统一管理的“语言系” / 74 7.1 纵横沟通┃复杂问题的核算决策 74 7.2 分工合作┃即时沟通的快速解决 76 7.3 人员编制┃预期效益的定编定员 77 7.4 升降调整┃贡献评估的客观公正 78 7.5 新员工管理┃“羊群效应”的正面引导 81 7.6 激励管理┃比较优势的论功行赏 83 7.7 经营文化┃职业习惯的路径依赖 85 第三篇 节支篇 第8章 重视路径及颗粒细分 / 89 8.1 重视路径 89 8.2 颗粒细分 90 第9章 架起全员共享“数据网” / 93 9.1 数据网络┃数据信息化的快速交互 93 9.2 组织结构┃扁平化与系统化相结合 96 9.3 终端颗粒┃数据细分、透明和同步 98 第二部分小结 106 第三部分 如何构建“人效管理体系” 第四篇 总纲篇 第10章 知识体系及行动体系 / 109 10.1 知识体系 109 10.2 行动体系 111 第11章 体系整体构建方法论 / 113 11.1 方法论述┃开局前的思考和准备 113 11.2 组建团队┃项目成员组建及准备 114 11.3 明确思路┃项目总体思路及路径 116 11.4 搭建框架┃项目总体规划及安排 119 11.5 进阶层级┃项目总体设计及配置 124 第12章 现状问题的盘点诊断 / 131 12.1 企业现状┃普查调研和盘点模板 131 12.2 人效管理┃寻找路径和问题聚焦 142 第五篇 核算篇 第13章 核算系统模型的构建 / 146 13.1 基本模型┃基于经营效益和管理需求 146 13.2 核算周期┃基于经营周期的应用需求 156 第14章 目标计划制订的方法 / 158 14.1 公式推导┃基于经营核算的财务公式 160 14.2 软件求解┃基于统计回归分析法求解 163 第15章 人效管理核算的方法 / 179 15.1 预算计划┃基于过程管控的预知需求 179 15.2 结果决算┃基于综合评估的应用需求 204 第六篇 分析篇 第16章 统计分析方法的应用 / 208 16.1 描述统计法的应用 209 16.2 推断统计法的应用 242 第17章 分析系统模型的构建 / 246 17.1 模型内容┃基于人效管理目的的导向 246 17.2 分析用途┃基于时间周期的不同阶段 247 17.3 操作模型┃基于追求最优的求证目的 248 17.4 定义作用┃基于分析目的和判断依据 252 第18章 现状原因分析的方法 / 254 18.1 现状分析┃基于现状与目标的对比 254 18.2 原因分析┃基于问题与根源的寻找 260 18.3 模板制作┃基于分析与报告的需求 266 第七篇 导示篇 第19章 导示系统模型的构建 / 276 19.1 基本模型┃基于不同对象分享的需求 276 19.2 分享周期┃基于不同周期应用的需求 283 第20章 员工终端的分享导示 / 288 20.1 过程导示┃基于进度提示和达标预警 289 20.2 结果分享┃基于分析报告和改善建议 297 20.3 新人导示┃基于明示方向和消除陌生 315 20.4 动态分享┃基于经营数据的动态变化 324 第21章 管理终端的分享导示 / 330 21.1 商务理念┃基于分析和展示的动态化 331 21.2 标题内容┃基于自动生成和简约表达 332 21.3 计划指标┃基于目标和指标的清晰化 336 21.4 全年导示┃基于年度和月度的关联性 339 21.5 对比导示┃基于过程和结果的实时化 350 21.6 环比导示┃基于提示预警的参照驱动 368 21.7 全局导示┃基于标杆激励的自我驱动 373 21.8 管理看板┃基于全局展示和预警分析 380 21.9 项目管理看板┃基于任务完成进度的跟踪 380 第22章 决策终端的分享导示 / 398 22.1 动态交互┃基于经营决策的自行查询 398 22.2 关注收入┃基于现状数据的决策需求 420 22.3 关注成本┃基于发生数据的决策需求 434 22.4 决策看板┃基于分析展示和前瞻决策 445 第八篇 改善篇 第23章 改善系统模型的构建 / 448 23.1 基本模型┃基于经营改善和改进需求 448 23.2 追溯治本┃基于盘点和诊断的全局观 450 23.3 着眼未来┃基于外部和未来的世界观 453 第24章 人效管理改善之对策 / 456 24.1 战略改善┃经济大趋势决定企业战略 457 24.2 流程改善┃以盈利能力主导业务流程 458 24.3 组织改善┃创造条件实现组织扁平化 460 24.4 用人改善┃不拘泥格式和常翻新方法 462 24.5 转型改善┃运营模式和管理条件优化 470 第25章 改善方案画布的应用 / 472 25.1 员工个人┃引导其做自我修复的改善 472 25.2 管理团队┃周期性地提前防御为主导 475 第三部分小结 479 号外篇 / 480 后记 / 482 ---------------------------人才盘点：盘出人效和利润--------------------------- 前言 三位董事长的人才盘点故事 故事一：“原来我们并不那么缺乏人才” 故事二：“我终于找到了扩张失败的根源” 故事三：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据” 第1章 企业需要人才盘点 / 1 人才盘点为什么越来越重要 / 2 企业更多依赖内生式增长 / 2 企业需要精准掌握人才状况 / 3 中国员工需要更强的“公平感” / 4 提升组织能力的要求 / 5 认清四类“残缺的人才盘点” / 6 没有一把手参与的人才盘点 / 7 没有人才盘点会议的人才盘点 / 7 没有结果应用的人才盘点 / 8 没有素质模型的人才盘点 / 8 做不好人才盘点常见的后果 / 9 关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可” / 9 滥竽充数，懒人藏身 / 10 忽视基层，人才埋没 / 10 不分好坏，一刀乱切 / 10 机会来了，无人可派 / 10 人才管理，缺乏依据 / 11 人才盘点的价值 / 11 价值一：对人才状况形成全面共识 / 12 价值二：发现优秀人才 / 12 价值三：精准淘汰有依据 / 13 价值四：精准激励有依据 / 13 价值五：人才驱动业务 / 13 价值六：提升管理者的能力 / 14 价值七：形成公平的用人机制与文化 / 14 终极价值：提升人效 / 15 关键发现 / 15 第2章 人才盘点模型 / 16 第一步：战略与组织分析 / 18 战略梳理 / 18 组织分析 / 20 第二步：人才需求规划 / 20 第三步：人才数量盘点 / 21 第四步：人才质量盘点 / 22 第五步：人才盘点会议 / 24 第六步：人才盘点结果应用 / 27 招人与减人 / 27 人才激励 / 28 人才培养 / 29 关键发现 / 29 第3章 从战略出发 / 31 明晰战略，指引人才盘点方向 / 34 洞察内外部环境 / 34 回到本源，明确目标 / 36 阐释业务设计逻辑 / 38 找到驱动战略实现的必备举措 / 39 厘清组织，指导人才盘点开展 / 41 组织关键能力分析 / 42 组织架构诊断 / 43 关键岗位设置 / 50 关键发现 / 52 第4章 人才需求规划 / 53 活用人才数量规划方法 / 54 劳动效率法 / 54 回归预测法 / 55 预算控制法 / 56 人员配比法 / 57 标杆对照法 / 58 人才数量规划你学得会 / 59 收集信息，确定假设 / 59 测算员工需求总数 / 60 测算业务类员工数量 / 60 测算职能人员数量 / 61 测算管理人员数量 / 62 确定员工总数 / 62 人才数量规划的平衡和调整 / 62 关键岗位饱和配置 / 66 敏捷化人才数量规划 / 68 关键发现 / 69 第5章 人才数量盘点 / 70 常见的低价值人才数量盘点 / 70 人效分析 / 71 人均净利润 / 71 单位人工成本产出效率 / 73 驱动人效的价值分析 / 75 六种隐藏的人才结构风险 / 76 警惕人才配置与战略不符 / 79 警惕后台“臃肿化” / 83 警惕管理层官僚化 / 84 警惕中层“腰部”力量过弱 / 86 警惕关键岗位人才链断裂 / 88 警惕“老龄化” / 88 关键发现 / 89 第6章 九宫格：业绩与素质能力的双重度量 / 91 高质量人才引领企业发展 / 91 业绩反映过去 / 95 绩效责任书 / 95 定性业绩评价 / 98 素质能力是创造价值的根本 / 99 构建素质模型 / 101 精准提炼素质项 / 101 优选层级素质模型 / 103 构建全员认同的素质行为标准 / 108 最优九宫格 / 112 关键发现 / 115 第7章 人才盘点的测评工具 / 116 多角度素质能力搜集：360度测评 / 117 360度测评操作五误区 / 120 360度测评使用五诀窍 / 123 深入洞察的利器：性格测评 / 127 全方位的人才测评：评价中心 / 128 直接上级主导的业绩评价 / 130 有的放矢使用测评工具 / 131 关键发现 / 133 第8章 人才盘点会议 / 134 不可缺少的人才盘点会议 / 134 对人才评价达成共识 / 137 让结果更加真实公允 / 137 全面了解人才现状 / 138 提升管理者人才管理能力 / 138 “合议式”人才盘点会议 / 139 完备的会议准备 / 139 充分的过程讨论 / 142 严谨的流程设计 / 144 九宫格的秘密 / 154 洞察人才质量结构 / 154 绘制人才地图 / 157 找出素质能力差距 / 161 建立关键人才发展档案 / 162 人才发展行动计划 / 164 关键发现 / 164 第9章 特殊情境下的人才盘点 / 166 管理岗位竞聘 / 166 人才梯队建设 / 173 关键岗位任命 / 176 第一步：分析岗位需求，形成素质画像 / 177 第二步：参考例行盘点，设置门槛条件 / 177 第三步：借助360度访谈，全面了解素质能力 / 178 第四步：赋予挑战性任务，识别其解决问题的能力 / 179 第五步：形成综合评估报告，直接上级、间接上级和HR做出判断 / 179 基层员工选优 / 184 180度测评问卷设计 / 184 180度测评评价关系 / 185 180度集中式测评 / 186 180度测评结果应用 / 186 关键发现 / 187 第10章 招人与减人 / 188 减人要当机立断 / 189 业务调整或减人 / 190 淘汰不合适的人 / 194 招人要精准 / 197 降低对空降兵的依赖 / 199 用九宫格思维去招聘 / 200 关键岗位的持续招聘 / 202 预见性招聘 / 203 关键发现 / 205 第11章 基于人才盘点的薪酬激励 / 206 定薪 / 212 调薪 / 214 分配年终奖 / 216 关键发现 / 219 第12章 基于人才盘点的股权激励 / 220 定对象 / 224 定额度 / 225 定约束 / 227 定退出 / 227 关键发现 / 228 第13章 基于人才盘点的人才培养 / 229 挖掘中基层“人才宝藏” / 231 关键能力、关键岗位优先 / 231 反馈是礼物 / 232 “秘而不宣”损伤组织 / 232 科学反馈有方法 / 233 让领导班子“后继有人” / 236 识别可培养的高管 / 236 在实践中培养高管 / 238 让关键岗位人才“活水不断” / 241 从源头打造领导力 / 244 辅导业绩不佳者 / 249 关键发现 / 250 第14章 人才盘点是提升人效的必经之路 / 251 规避人才盘点偏差 / 252 规避人力资源部成为接“盘”侠 / 252 规避关键环节打折扣 / 253 规避照搬所有 / 255 规避一成不变 / 257 人才盘点工作地图 / 257 直接上级是主要责任人 / 259 人力资源部是组织推动者 / 260 人才盘点是一把手工程 / 261 健康人才盘点体系自查表 / 264 参考文献 / 266 |